Теоретическое изучение эффективности труда.
Солодкая Н. Ю., психолог-консультант, бакалавр психологии.
Давайте рассмотрим, каким образом квалифицируются малые группы.
Номинальные (условные) - когда фактически ни один из членов группы не входит ни в одну группу, то их, чаще всего, объединяют в условные группы.
Зачастую данные группы в исследовательских целях выделяют искусственно, результаты этих условных групп потом, для большей достоверности исследования в реальных группах, сверяют с результатами реальных. Соответственно, после этого стоит выделить реальную группу.
Данной группе присуще объединение, которое характерно для малой группы. Естественные группы - это группы, которые создаются естественным образом. Данные группы возникают из - за потребности членов данной группы, которые объединены единым интересом или целью.
Лабораторные группы – это те группы, созданы которые искусственно для проверки своей гипотезы или проведения научного исследования экспериментатором. Данные группы такие же реальные, как и остальные, но их действие и время, как правило, находятся в зависимости от времени проведения лабораторного исследования. 24
Номинальные (условные) группы - это группы, которые создали искусственным путем из людских групп. Все иные типы групп, в отличие от них, существуют реально в социуме и в нем распространены достаточно широко в кругах людей разных возрастов, вероисповеданий, несхожего социального статуса, имеющих различные профессии.
В группах естественных выделяют:
неформальные и формальные (неофициальные и официальные) группы [15].
Неформальные группы формируются и существуют вне контингента официальных организаций (например, менеджеры моей торговой программы официально входят в формальную группу менеджеров, но вне работы и вне организации они могут быть членами различных неформальных групп – охотники, рыбаки, байкеры или любители театра и балета), формальные группы формируются из контингента организаций официальных.
Цели групп неофициальных обычно появляются на фундаменте личных интересов каждого из участников, цели могут не совпадать или даже совпадать с целями в официальных организациях. Цели, поставленные пред группами официальными, устанавливаются, основываясь на задачах, стоящих перед организацией.
В группах малых выделяют нереферентные или референтные.
Нереферентная группа является малой группой, в которой человек, находящийся в ней не приемлет целей и задач этой группы и, по сути, является чуждым для них. Возможны и такие группы, как антиреферентные, в этих группах человек полностью отвергает задачи и цели данной группы.
Референтная - это условная (номинальная) или реальная малая группа, к которой человеку хотелось бы себя причислять и добровольно быть вхожим в данную группу. В группе референтной человек следует всем ее правилам и подражает всем членам данной группы.
Все члены в группе референтной следуют цели и выполняет задачи этой группы всецело. Естественные группы могут быть слаборазвитыми или высокоразвитыми.
Слаборазвитые малые группы являются группами, в 25 которых отсутствуют четкие лидеры и четко организованные механизмы общения членов этой группы, нет крепкой психологической целостности. Слаборазвитыми могут быть, как условные, так и лабораторные группы (лабораторные группы являются слаборазвитыми в начале своего функционирования). Высокоразвитые группы представляют собой социально-психологические общности, которые включат в себя все требования к группам, перечисленные выше. Коллектив является высшей степенью высокоразвитой малой группы.
Самое важная отличительная черта коллектива от всех других групп - это то, что деятельность, ради которой создавался данный коллектив, имеет большое положительное значение для многих людей, даже для тех, которые членами этого коллектива не являются.
Межличностные отношения в коллективе установлены на основе взаимного доверия между людьми, полной открытости, полном взаимоуважении, а так же - на чести и честности [39]. Назвать коллективом можно не каждую группу, для того, чтобы быть коллективом, группа должна обладать следующими требованиями: слаженно и успешно задачи выполнять (быть единицей результативной), иметь межчеловеческие прекрасные отношения, высочайшую мораль, быть группой творческой, давать возможность развития для каждого члена своего коллектива, что означает: давать людям, состоящим в коллективе больше, чем смог бы получить каждый член индивидуально.
Можно считать психологически развитой только такую малую группу, в которой существует дифференцированная система разноплановых личных и деловых взаимоотношений, которые основаны на высоконравственном фундаменте.
Лишь такие отношения коллективистскими являются [29]. В основе коллективистских отношениях заключаются такие понятия, как: информированность и эффективность, открытость, нравственность, коллективизм, ответственность, организованность и контактность. Ответственность определяется переживанием за частные и общие, результаты, ответственным отношением к своему делу. 26
Нравственность - это норма общения, базирующаяся на ценностях общечеловеческой морали. Характеризуется открытость отношениями в коллективе открытыми, когда абсолютно все действия не скрываются от остальных членов коллектива, так как все действия правоправны и честны.
Открытость является главным отличием от других, похожих внешне на коллектив, малых групп. Контактность является неотъемлемой частью у настоящих коллективистских отношений. Контактность - это дружеские, эмоционально позитивные взаимоотношения. Контактность создает дружескую и адекватную обстановку, благоприятный психологический климат. Организованность является способностью коллектива решать все задачи сообща, избегая конфликтов и с пониманием того, в какой момент и что должен делать каждый член коллектива. Чем более организован коллектив, тем легче ему решать задачи, поставленные пред ним. Чрезвычайно важно для организации, чтобы все члены коллектива отлично были друг с другом знакомы и имели абсолютное понимание того, что в коллективе происходит, как проистекают все процессы.
Осведомленность о действиях членов группы и всех процессов называют информативностью. Эффективностью является успешное выполнение всех задач коллективом, поставленных перед коллективом. Существует такое понятие, как сверхаддитивный эффект [34].
Сверхаддитивностью является способность коллектива слаженного эффективнее и быстрее решать поставленные перед ним задачи, чем перед некой группой с такими же задачами и с такой же численностью, но работающими не в составе группы, а индивидуально.
Таких групп, которые подходили бы под определение «коллектив», на самом деле, очень мало. Коллектив является идеалом, на который нужно равняться любой малой профессиональной группе. 27
Социально-перцептивный акт выступает первичным структурным компонентом данных отношений, в своих развитых формах испытывающий воздействие многих факторов, а также, в свою очередь, воздействующий на групповое функционирование и его эффективность. Организация межличностных внутригрупповых отношений имеет большое многообразие: оно идет, как к дисгармонизации, примером которой является межличностный конфликт [20], так и к, отражающейся в совместимости членов группы, гармонизации.
Выполнение группой задач, поставленных перед этой группой является групповое функционирование. Выполнение групповой задачи - это результат разноплановых социально-психологических феноменов, происходящих, как со всей группой в целом, так и с каждым отдельным членом этой группы.
Примечательно, что всеми внутригрупповыми процессами, как неофициальными, так и официальными межличностными процессами могут управлять именно лидеры. Межличностные отношения могут быть, как отрицательными, так и положительными, приносить вред или пользу и, однозначно, оказывают большое влияние и значение на все рабочие процессы в профессиональной группе.
В профессиональной группе может существовать сразу же несколько негласных, неофициальных групп. В организациях высшего порядка над неофициальными отношениями (например, в воинских подразделениях) должны преобладать официальные отношения.
Также обязательно осознавать значимость и важность отношений неофициальных в группе (таких как: землячество, воинское братство, и др.). Из всего сказанного выше, есть основания сделать вывод, что отношения межличностные могут служить своеобразным цементом для официальных отношений в каждой профессиональной группе, и понятие «межличностное отношение» является достаточно сложным, с которым нужно работать и иметь четкое представление, в каком состоянии находятся межличностные отношения в той или иной группе. 28 Каждая организация стремится к развитию, к расширению своей деятельности, к повышению своего имиджа. И здесь на первый план выступают сотрудники организации. Именно от сотрудников зависит как работа самой компании, так и мнение о ней окружающих. Для того, чтобы деятельность сотрудника была наиболее эффективной, компания должна очень тщательно подходить к выбору сотрудников. И здесь на первый план выходит не просто выбор профессионала, а выбор такого профессионала, который бы психологически был готов к определенной работе в конкретном коллективе, т.е. – психологический отбор [2, C. 112].
Задачи профессионального психологического отбора заключаются в следующем.
Рисунок 2 - Основные задачи психологического отбора Именно при использовании психологического отбора можно довольно четко оценить такие качества соискателя, как: - интеллект, - самосознание, - критичность, - способность к стратегическому планированию и т.д.
В то же время не стоит забывать о необходимости грамотного сочетания психологических методов с укорененными приемами профессионального отбора [19, C. 82].
Основные задачи психологического отбора.
Определение социальной, профессиональной и психофизиологической пригодности претендентов к конкретной деятельности
Выделение мотивов поиска работы у претендента Удаление претендентов с неадекватно[1]корыстной мотивацией 29
Психологический портрет личности, полученный в ходе психологического отбора, дает организации довольно подробное описание личности кандидатов.
Это, в свою очередь, позволяет прогнозировать поведение кандидатов на предполагаемой должности.
Как правило, проблема подбора претендентов зачастую происходит в двух случаях. Первый случай – при расширении уже имеющегося или открытии нового предприятия.
Это требует нового кадрового набора. Второй случай – при поиске претендента на определенную должность. Если в первом случае необходим масштабный подбор соискателей и определение их на должность в соответствии с их квалификацией.
Ситуация второго случая крайне другая. В этом случае предприятию требуется выбрать единого претендента, индивидуальные и профессиональные качества которого должны отвечать запросам конкретной должности в уже сложившейся кадровой структуре предприятия [20]. Если в первом случае речь идет об адаптации большого количества людей. То во втором перед человеком стоит задача «вписаться» в уже сложившийся коллектив со своими нормами и ценностными ориентирами. К проблеме профессионального психологического отбора обращались как отечественные, так и зарубежные учённые.
Большой вклад в изучении профессионального психологического отбора внесли такие ученые, как: Фредерик Тейлор, Анри Файоль, Абрахам Маслоу и др. [36] вышеуказанные авторы не только создали свои теории профессионального психологического отбора.
Они разработали практические рекомендации по применению своих теорий. Например, Ф. Тейлор сформировал одну из первых школ научной организации труда.
Созданная им система носит его имя - система научной организации труда Ф. Тейлора.
Система научной организации труда Тейлора была широко распространена в конце XVIII начале XIX веков в США, т.к. 30 Тейлор весьма эффективно решил проблему разделения сложного квалифицированного труда. Тейлор сумел разделить квалифицированный труд на мельчайшие фрагменты.
Это дало возможность привлечь для выполнения мелких операций рабочих, не имеющих высокой квалификации.
Однако суммирование этих простейших операций позволило получить весьма сложный итог [32]. Каждая организация имеет свою структуру – некую «пирамиду». По мере продвижения к верхушке «пирамиды» к кандидату предъявляются все более высокие требования. Это объясняется многими факторами.
Например, на самом низу «пирамиды» располагаются сотрудники с определенным набором профессиональных требований к ним.
В то же время это важнейшая составляющая, поскольку именно от типа личности, от основных Общие характеристики: пол, возраст, проживание, семейное положение и др. Опыт (стаж) работы Специальные знания: ин. яз., ПК и др.
Личностные качества Здоровье Подходящий вариант 31 личностных качеств зависит адаптация сотрудника в коллективе, а также отношение самого коллектива к вновь прибывшему сотруднику. С каждой ступенькой этой пирамиды у сотрудников повышаются требования к их знаниям и умениям. Им приходится принимать решения для нижестоящих звеньев. Это требует не только большого профессионализма, но и знаний психологии.
При донесении решений для подчиненных нужен не только такт, но и умение заинтересовать человека в выполнении тех или иных поручений, поскольку от настроя человека зависит эффективность его труда. Таким образом, для замещения той или иной руководящей должности (среднего, высшего звена) необходимо проводить очень тщательных психологический отбор кандидата. При этом нужно учитывать как способности самого претендента, так и общую психологическую атмосферу в коллективе.
В каждой организация присутствует только ей присущий стиль. Сюда входят принципы, собственные методы решения возникших проблем, Все это влияет на формирование собственных ценностей и установок. Все это значимо для функционирования организации, т.к объединяясь в систему внутренних взаимоотношений и взаимообщения, создают особую культуру, которая и является организационной культурой (ОК).
Для обозначения названного феномена организации, часто используется категория «социокультура организации». Это помогает оценивать организацию с точки зрения ее идеологическое содержание.
Современные исследователи данного феномена по разному подходят к понимании истоков и сущности ОК.
Эти различия можно разделить на две условные группы.
1. К первой группе исследователей можно отнести Е. Шейна, И. Ансоффа, Т. Питерса, Р. Уоттермена. Они утверждают что, ОК являются атрибутом организации. Значит, его можно целенаправленно формировать и, при желании повлиять на него. 32 Э.Штейн дает следующую дефиницию организационной культуры: «Организационная культура есть интегрированный набор базовых представлений, которые данная изобрела, случайно раскрыла, позаимствовала или достигла каким-либо другим путем в результате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно послужили организации, чтобы быть признанными, действенными и достойными закрепления и передачи новым поколениям членов организации».
Ансофф рассматривает этот вид организационной структуры как: «…функциональную структуру, повторенную несколько раз». Феномен организационной культура исследован в 1970-е годы с применением теории социального конструирования реальности П.Бергера и Т.Лукмана. «…процессуальное измерение общества - это исторический процесс его эволюции, в котором осуществляется закрепление механизмов институализации. Способ использования этих механизмов позволяет установить социокультурную специфику каждого конкретного общества (в том числе и организации)».
2. Авторами этого направления стали Д. Сильверман, П. Бергер, М. Луи, С. Роббинс. Он во главу угла формирование организационной культуры ставят процессы, происходящими внутри организации.
По мнению Д. Сильвермана «исследование организации должно концентрироваться на трех элементах:
1) как понятие «организация» применяется участниками для решения стоящих перед ними проблем;
2) на значениях, которые приобретают проблемы при соотнесении их с обобщенными формами деятельности;
3) на том, как поведение представляется в виде «соответствующего правилам». Правила поведения вырабатываются самими членами организации». 33
Аналогичные теоретические положения данного похода дают Р. Робинс и М.Луи.
Они считают: «корпоративная культура – это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых сознаний мышления и поведения». Согласно концепции Питера Бергера: «…социальный контроль представляет собой общественную систему, которую можно представить как совокупность концентрических кругов, в центре которых стоит индивид».
Современный взгляд на организационную культуру категоричен. Википедия определяет ее следующим образом: «Организацио́нная культу́ра - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в проц ессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации».
Дополним это определение взглядам других современных отечественных психологов. Т. О.Соломанидина: «Организационная культура — социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху».
А. А. Максименко: «Культура организации — отношения, нормы и ценности, стили поведения, которые воспроизводятся между людьми».
В. А. Погребняк «Организационная культура — это особая сфера организационной реальности, которая состоит из комплексов специализированных и определенным образом упорядоченных материальных и виртуальных ресурсов и результатов труда работников, включающих в себя систему сложившихся межличностных отношений, объединяет совокупности взаимосвязанных организационных явлений и процессов, в недрах которых, благодаря целенаправленным действиям персонала, осуществляемым сразу в трех обособленных культурных пространствах — производственном, 34 экономическом и социальном, происходит преобразование вышеназванных ресурсов и частичных результатов в конечные продукты деятельности системы в целом» Функции организационной культуры более полно раскрывает Антон Зродников: «Основная функция организационной культуры – создание ощущения идентичности работников предприятия, образ коллективного "мы", а также обеспечение гармонизации организационных и индивидуальных интересов. Кроме того, к функциям культуры организации относятся: с одной стороны, функцию разрешения проблемных ситуаций, связанных с адаптацией организации к внешней среде.
С другой стороны, ОК выполняет функцию внутренней интеграции, объединения.»
При оценке степени влияния организационной культуры на деятельность организации важно учитывать утверждение И.В Шендряковой: «Довольно часто работа по формированию эффективной культуры принимают ситуацию, когда на работе царят уныние, паника, тревожность и равнодушие. В этот момент сотрудники не рассуждают о ценностях.
Нужно для начала вселить в работников надежду, а затем придавать им уверенности, добиваться эмоционального энтузиазма и подъема».
Это указывает на необходимость учета 3 факторов :
«Направленность» – указывает на то, как ОК влияет на достижение целей (помогает или тормозит);
«Широта» – свидетельствует о степени распространении идей ОК среди членов организации; «Сила» – определяет степень принятия персоналом ценностей организации.
К факторам формирования и оптимального руководства ОК следует отнести следующее:
1. наличие лидера, умеющего устанавливает основные ценности и нормы поведения членов организации; 35
2. приведение в соответствие ОК планам (стратегиям) стоящим перед организацией;
3. проявление ОК как функционирующей целостной системой;
4. создание собственной, уникальной структуры ОК, которую будут придерживаться большинство работников данной организации;
5. постоянное соблюдение руководством организации соответствия с установленными нормами и традициями.
Данные факторы определяют причины создания сильной, работоспособной ОК, действующий механизм ее воспроизводства.
Параллельно существуют факторы, способствующие возможному изменению ОК. Условно их можно определить как внешние так и внутренние. К внешним можно отнести социально-экономические, политические изменения среды: социально-экономические, политические
Чаще всего это приводит к поиску новых форм организационной культуры. К внутренним причинам можно отнести: возможную смену лидера, смена сотрудников, а отсюда появление новых ценностей, ориентиров и практик.
Это может кардинально изменить О.К. как в положительную, так и в отрицательную сторону Нельзя не отметить вниманием роль руководителя в формировании оргкультуры.
В известном труде «Раскрепощенный менеджер», авторы Вудкок М. и Френсис Д. пишут: «…привели список ограничений эффективности менеджеров, негативно влияющих на воздействие руководителя на организационную культуру: неумение управлять собой, размытые личные ценности, неясные личные цели, остановленное саморазвитие, недостаточность навыка решать проблемы, недостаток творческого подхода, неумение влиять на людей, неумение обучать, низкая способность формировать коллектив».
«Важной функцией руководителя является делегирование и грамотное распределение работы между сотрудниками. Качественное выполнение этой 36 функции руководителем также способствует формированию организационной культуры, поскольку сотрудники четко знают свои обязанности, не выполняют лишней работы, а, как следствие, у них есть необходимое количество времени для качественного выполнения своих обязанностей».
Так рассматривается значение роли руководителя в статье Гладышевой, О. В. «Роль руководителя в формировании корпоративной культуры организации» Организационная культура под руководством администрации учреждения представляет собой совокупность правил поведения служащего при исполнении им служебных обязанностей.
Нормы поведения и особенности организационной культуры должны обязательно соблюдаться и приниматься всеми сотрудниками конкретного ведомства в равной степени. Непосредственный руководитель является образцом для подражания для сотрудников, поэтому именно с руководителя отдела начинается формирование организационной культуры любой организации.
Чтобы определить основные качества лидера, а также классифицировать стили лидерства, обратимся к теории лидерства К. Левина.
Согласно этой теории, существует три стиля лидерства: «Директивный стиль характеризуется единством командования, дисциплиной и строгостью, контролем подчиненных и процессов, протекающих в организации; — демократический стиль строится на доверии, инициативе, осознанности, ответственности и поощрении, при выполнении работы ориентация делается не только на результат, но и на путь к его достижению. — либеральный стиль подразумевает полное или частичное отсутствие контроля и предоставление подчиненным свободы действий.
Каждый из стилей управления имеет свои преимущества и недостатки и при любом из них можно успешно развивать организационную культуру».
Постараемся внимательнее рассмотреть само понятие организационная культура. Здесь важно понимать, что является основным звеном данной 37 категории.
В первую очередь это социальные отношения всех членов группы, объединенной этим понятием, межличностные отношения, принятие единых ценностей и норм поведения.
Все принимается или не принимается каждым членом группы, что помогает или мешает ему конкретно и всей группе в целом. Значит, организационная культура имеет ценность сама по себе, независимо от вида деятельности организации, объединенным этим понятием.
Естественно социальный климат коллектива влияет на производительность труда, но не определяет его в целом. ОК влияет, в основном на удовлетворенность или неудовлетворенность деятельностью в целом, но является не единственным фактором производительности труда. Есть другие показатели, способствующие этому.
Изучение этого не является целью нашей работы, поэтому мы больше остановимся на изучении организационной культуры, как феномена социальной жизни составляющей комфортность деятельности человека. Уточним что, для успешного функционирования любой организации ОК является явлением социальной жизни, принятой во всем мире. Невозможно существование преуспевающей организации, создавшей и поддерживающей у себя четко выраженные организационные культуры, в полной мере соответствующие целям и ценностям компании. Это является ярким отличием одной фирмы от другой.
Сильная культура помогает процессу формирования крупных компаний. Культура компании, особенно в первые годы ее существования, неизбежно связана с личностью, опытом и ценностями ее основателя или основателей, а также с их видением будущего организации. Э
то объясняет одну из причин, почему культуру так трудно изменить: она формируется на заре истории компании. Когда предприниматели создают свой собственный бизнес, то, как они хотят вести бизнес, определяет правила организации, структуру компании и людей, которых они нанимают для работы с ними.
Достаточно вспомнить известный всем «Макдоналдс» с его слоганом КСЧЦ (качество, сервис, чистота и цена). Естественно, «Макдоналдс» стал 38 ярким примером грамотно внедренной корпоративной культуры, что позволило этой компании завоевать, практически, весь мир.
Принятые ценности стали в цементом, скрепившим рестораны «Макдоналдс» по всему миру. У «Макдоналдс» есть многотомные инструкции, описывающее практическое воплощение Основателем, как данной фирмы, так и успешно существующей много лет организации, стал ныне покойный Рэй Крок, основатель сети ресторанов «Макдоналдс».
«Оценивая любую организацию по этим… характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.
Перечисленные характеристики и их комбинации могут создать особый тип организации» - Рэй Крок Не зря все исследователи в области психологии управления и организационной психологии, подчеркивают, что, говоря об организационной культуре фирмы, прежде всего, следует говорить о психологических ценностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего процесса.
Рассматривая вопрос об ОК, следует вспомнить понятие субкультуры Исследования показывают, что не стоит говорить об организационной культуре как о монолитном явлении. Признание организационной культуры как восприятия, которое одинаково воспринимается всеми членами организации, не означает, что внутри организации нет субкультур.
Большинство сегодняшних крупных компаний имеют доминирующую культуру и множество «субкультур» внутри нее. Доминирующая культура выражает основные ценности, разделяемые большинством.
Субкультуры получили широкое распространение в организациях, в которых сотрудникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные услуги) или местным условиям (территориальные филиалы).
Естественно, даже в успешной организации, возможно существование как организационной культуры, так и контркультура и антикультура. Всегда есть личности, в силу объективных ил субъективных причин, не признают то, 39 чего хочет достигнуть организация. Это, возможно, прямая оппозиция (активная или пассивная) ценностям доминирующей организационной культуры.
Возможно появление оппозиции (активной или пассивной) структуре власти в рамках доминирующей культуры организации. Не исключается, так же оппозиция (активная или пассивная) структуре власти в рамках доминирующей культуры организации. Уточним взгляды знаменитых психологов на организационную культуру, ее значение, функции. Роберт Фрейджер, Джеймс Фейдимен: - «Основой организационной культуры является коллективная цель и вера – вера в достижение поставленной коллективной цели.
Вера возникает из предположения, что усилия человека являются частью какой-то более обширной системы, детали которой от него скрыты.
Вера имеет два источника: «она является производной любви и сначала не нуждалась в аргументах. Лишь позднее человек уделяет аргументам столько места, что подвергает их проверке, даже если они приводятся его любимым лицом».
Зигмунд Фрейд: - «Аргументы без такой поддержки ничего не значили и никогда ничего не значат в жизни большинства людей». «Лишь благодаря влиянию образцовых индивидов, признаваемых людьми в качестве своих вождей, они дают склонить себя к напряженному труду и самоотречению, от чего зависит существование культуры».
Макс Вебер: - «Там, где харизма лидера выступает, она организует "призвание" в эмоционально-напряженном смысле слова: как "миссию" или внутреннюю "задачу "». «Чистая харизма лидера специфически чужда экономике…Авторитарный по своему смыслу харизматический принцип легитимности может быть пересмотрен в антиавторитарном направлении» Альберт Швейцер:- «Там, где нравственные законы прекращает свое действие, обществу не остается ничего другого, кроме как неустанно внушать индивиду, в сколь сильной степени он служит собственному благу, содействуя благу других». 40 И это только малая часть рассуждений великих психологов, социологов. Это, естественно, подтверждает важность и актуальность данного исследования. Постараемся сделать вывод, что такое организационная культура? Каповски Г.С.: - «Организационная культура относится к системе общих предположений, ценностей и убеждений, которые показывают людям, какое поведение является подходящим и неуместным Эти ценности оказывают сильное влияние на поведение сотрудников, а также на эффективность работы организации».
Фактически, термин "организационная культура" стал популярным в 1980-х годах, когда в бестселлере Питерса и Уотермана "В поисках совершенства" был выдвинут аргумент о том, что успех компании можно отнести к организационной культуре, которая была решающей, ориентированной на клиента, наделяющей полномочиями и ориентированной на людей.
С тех пор организационная культура стала предметом многочисленных исследований, книг и статей. Организационная культура все еще является относительно новым понятием. В отличие от такой темы, как лидерство, история которой насчитывает несколько столетий, организационная культура является молодой, но быстро развивающейся областью менеджмента. Культура в значительной степени невидима для отдельных людей, так же как море невидимо для рыбы, плавающей в нем. Несмотря на то, что это влияет на поведение, мышление и модели поведения всех сотрудников, люди, как правило, лучше осознают культуру своей организации, когда у них есть возможность сравнить ее с другими организациями.
Это связано со вторым из трех аспектов, составляющих организационную функцию P-O-L[1]C. Организующая функция включает в себя создание и реализацию организационных проектных решений. Культура организации тесно связана с организационным дизайном. Например, культура, которая позволяет сотрудникам принимать решения, может оказаться чрезвычайно устойчивой 41 к централизованному организационному дизайну, ограничивая способность менеджера внедрять такой дизайн.
Однако культура, которая поддерживает организационную структуру (и наоборот), может быть очень мощной.
Почему организационная культура имеет значение?
Культура организации может быть одним из ее самых сильных активов или ее самой большой ответственностью. Фишер А утверждает: - «На самом деле организации, обладающие редкой и трудно имитируемой культурой, обладают конкурентным преимуществом». В ходе опроса, проведенного консалтинговой фирмой Bain & Company по вопросам управления в 2017 году, мировые лидеры бизнеса определили, что корпоративная культура так же важна для успеха бизнеса, как и корпоративная стратегия. Это не является неожиданностью для лидеров успешных предприятий, которые быстро объясняют успех своей компании культурой своей организации. Культура или общие ценности внутри организации могут быть связаны с повышением производительности. Исследователи обнаружили взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью компании в отношении таких показателей успеха, как выручка, объем продаж, доля рынка и цены акций. В то же время важно иметь культуру, которая соответствует требованиям среды компании.
В той мере, в какой общие ценности подходят для рассматриваемой компании, эффективность компании может выиграть от культуры. Например, если компания работает в отрасли высоких технологий, наличие культуры, поощряющей инновационность и адаптивность, будет способствовать ее эффективности.
Однако, если компания в той же отрасли имеет культуру, характеризующуюся стабильностью, высоким уважением к традициям и сильным предпочтением соблюдения правил и процедур, компания может пострадать из-за своей культуры. Другими словами, точно так же, как наличие “правильной” культуры может быть конкурентным преимуществом для организации, наличие “неправильной” культуры может привести к 42 трудностям в работе, может быть причиной организационного провала и может выступать в качестве барьера, препятствующего компании меняться и рисковать.
Помимо влияния на эффективность работы организации, организационная культура является эффективным механизмом контроля, определяющим поведение сотрудников. Культура - более эффективный способ контроля и управления поведением сотрудников, чем организационные правила и положения.
Список используемой литературы:
1. Авдеева Л.Н. Размышления о конфликте // Социальный конфликт, 1994.
2. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. М. 2004. – 385с.
3. Ануфриев А.Ф. Научное исследование. Курсовые, дипломные и диссертационные работы. – М.: Ось-89, 2004. – 112 с.
4. Анцупов А.Я., Малышев А.А. Введение в конфликтологию. М.: МАУП, 1996.
5. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология – М.: ЮНИТИ, 2004.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 239с.
7. Баранов Е.Г. Влияние ролевых взаимоотношений на конфликты в коллективах. – М., 1995.
8. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. Социально[1]психологический климат коллектива и личность – М.: Мысль, 2003.
9. Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь-справочник по психологической диагностике. – СПб.: Питер, 2005. – 520с.
10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. – М.:Гардарика, 2008.
11. Галицкий В.П. Психологические аспекты преодоления конфликтной ситуации в трудовых коллективах – М.: Академия-пресс, 2004.
12. Гамезо М.В., Домашенко И.А. Атлас по психологии: Информ. – метод. Пособие по курсу «Психология человека». – М.: Педагогическое общество России, 2001. – 276с.
13. Гришина Н.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов – СПб.: изд-во СПбГУ, 1997. 66
14. Гришина Н.В. Психология конфликта-СПб.: Питер, 2005.
15. Громова О.Н. Конфликтология. – М., 2003.
16. Даблаев В.Л. Теория организаций. – М.: Ин-т молодежи, 1995.
17. Дмитриев А.В., Кудрявцев В.Н., Кудрявцев С.Н. Введение в общую теорию конфликтов. – М.: 1999.
18. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. Москва, 2008.
19. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. С. – Пб.: ПИТЕР, 2000.
20. Ершов А.А. Личность и коллектив: межличностные конфликты в коллективе и их разрешение – СПб.: изд-во Михайлова С.Ф., 1996.
21. Журавлев В.И. Основы конфликтологии. – М., 2005.
22. Зазыкин В.Г. Социально-психологический климат и проблема конфликтов в коллективе. – М., 1988.
23. Закранец Т.Г. Психологические аспекты организационных конфликтов и методы их изучения - М.: изд-во МГУ, 1996.
24. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М.: Аспект прогресс, 2001.
25. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов – М.: ЭКМОС[1]ПРЕСС, 1996.
26. Игнатьева А.А., Степанов Е.И.Как урегулировать конфликты в организации: советы зарубежных конфликтологов отечественным менеджерам. Журнал «Прикладная психология», №4. Москва, 1998.
27. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 404с.
28. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2005. – 354с.
29. Ковачик П., Мамиева Н. Предупреждение и разрешение конфликтов – М.: ИНФРА-М, 2004. 67 30. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства – М.: Медицина, 1978.
31. Козлов А.С. Процедурная помощь в разрешении конфликтов. Журнал «Прикладная психология», №4. Москва, 1998.
32. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, Способы управления. М.: Альфа-Пресс, 2007.
33. Крогиус Н.В. Личность в конфликте. Саратов: ИСУ, 1976.
34. Методика «Личностная агрессивность и конфликтность» / Диагностика эмоционально-нравственного развития. Ред. и сост. И.Б.Дерманова., Спб. – 2002. – с. 142-146.
35. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. Киев, 2002.
36. Общая психология. Под ред. Гамезо М.В. Издательство: Ось–89, 2007, 352с.
37. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. – Ленинград, 1981.
38. Платонов К.К., Голубев Г.Г. Психология. – М., 1977.
39. Петровский А.В. Конфликт: протекание, способы разрешения, поведение конфликтующих сторон // Вопросы психологии. - №2. - 2001
40. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. Под ред. Д.Я.Райгородского – Самара.: изд.дом Бахрах - М., 2004, 672 с.
41. Психологические тесты: В 2-х т. Т. 2 / Под ред. А.А.Карелина. – М.: ВЛАДОС, 1999, - 877 с.
42. Ратанова Т.А., Шляхта Н.Ф. Психодиагностические методы изучения личности.- М.:Флинта, 1998.- 264с.
43. Савченко Т.Н. Моделирование поведения в ситуации конфликта – М.: Речь, 1996
44. Самоукина Н.В.. Конфликты и способы их управления//Деньги и кредит, 2002, 8. 68
45. Скотт Дж.Г. Конфликты, пути их преодоления. – Киев: Внешторгиздат, 2001.
46. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. – М.: Бизнес[1]школа «Интел-Синтез», 2005. – 312с.
47. Управление персоналом. Практикум: пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации»/ Т.Ю.Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 239с.
48. Черепанцев Г.Н., Скибова В.И. Теория организации. – Ростов-на[1]Дону.: Изд-во РГСУ, 1998.
49. Энциклопедия психодиагностики. Психодиагностика взрослых. Самара: Издательский Дом «Бахрах-М», 2009. – 704с. Ред.-сост. Д.Я.Райгородский.
50. Интернет-ресурс: laboureconomics.ru/glava5/p53