Афиногенова М. Н., психолог-консультант, бакалавр психологии
Сущность и характеристики эффективной деятельности личности в организации.
Производительный труд составляет одну из фундаментальных основ жизни общества. Трудовой потенциал общества состоит из многих компонентов, важнейшими из которых является трудоспособное население, характеризующееся определенным уровнем здоровья, образования, профессионализма, мотивированности, организованности, активности составляющих его людей, их творческих способностей, умением работать в коллективе и др. [10].
Человеческий ресурс — это главный капитал любой организации. В процессе управления персоналом очень важно ориентироваться на формирование и развитие у сотрудников позитивных ценностей, на установление высокого качественного уровня отношений между сотрудниками и компанией. Для эффективной работы руководителю необходимо создать сплоченную команду, с которой можно успешно реализовать цели и задачи организации.
Деятельность личности в организации складывается из двух составляющих: действий самого работника и действий руководителя по воздействию на личность, коллектив, производственные и мотивационные процессы и т.д. Личность как объект управления в организационном поведении представляет собой определенную и уникальную совокупность психофизических черт и качеств, присущих данному конкретному человеку. Помимо этого, в состав личности можно включить выработанные в течение жизни привычки и предпочтения, социокультурный и производственный опыт, приобретенные знания и умения, а также архетип личности (бессознательную структуру психики). В совокупности, все указанные факторы определяют повседневное поведение человека и характер его связи с социумом и внешней средой в целом. Так, еще Р. Кеттел писал о том, что цель теории личности состоит в том, чтобы составлять индивидуальную матрицу черт, с помощью которой можно будет делать максимально точные предсказания относительно поведения конкретного человека [32].
Ключевым пунктом понимания организационного поведения выступает признание того факта, что каждая личность обладает своей индивидуальностью, не похожа на другие за счет наличия уникального сочетания черт и качеств. Это обстоятельство делает практически невозможным создание оптимальной системы управления персоналом организации и практику использования универсальных или где-то уже успешно апробированных подходов. Для каждого рабочего коллективы и каждой конкретной ситуации может понадобиться вносить те или иные коррективы.
Личность в психологической науке – это целостный человек в единстве его индивидуальных способностей и выполняемых им разнообразных социальных функций (ролей), а также совокупность социально-психологических свойств человека. Любая личность характеризуется общими качествами, такими как интеллект, ум, наблюдательность, общительность и др. Однако при этом существуют и специальные характеристики, позволяющие человеку эффективно выполнять определенную деятельность.
Эффективность деятельность личности – это индивидуальная способность личности знать, как достигнуть и достигать существенных результатов при минимально возможных затратах. Как указывает А.К. Маркова, при оценке эффективности деятельности в организации целесообразной является оценка как объективных (производительность, трудоемкость, качество), так и субъективных (уровень притязаний, степень напряженности, заинтересованность в труде) показателей [19, c. 132].
Очевидно, что эффективность деятельности основывается на множестве разноплановых факторов и психических особенностей человека. Отметим несколько из них.
Вовлеченность – это характеристика отношения человека к себе, окружающему миру и характера их взаимодействия. Высокая степень вовлеченности позволяет человеку самореализоваться как личности, а также получать радость и удовлетворение от деятельности и ее результатов. Тем самым, человек ощущает собственную значимость, активно включается в решение поставленных перед ним задач, меньше подвержен стрессовым реакциям.
Контроль — это убежденность человека в том, что он имеет возможность оказывать влияние на события своей жизни и результат своих действий. Человек с высокими показателями контроля способен самостоятельно формировать путь своей деятельности. В то же время низкие показатели контроля вызывают ощущение беспомощности, неспособности повлиять на течение жизни, снижают профессиональную и личностную активность.
Принятие риска характеризует отношение человека к жизненным событиям, как к способу приобретения опыта. Говоря о деятельности в организации, это означает принимать на себя готовность действовать при отсутствии гарантии успеха. Принятие риска – незаменимый источник нового жизненного опыта, как позитивного, так и негативного характера. Это вызов себе и своей личности, возможность испытать себя и обогатить процесс развития новым «строительным материалом».
Самооценка определяет уровень, которым личность оценивает свою значимость. Другими словами, она характеризует степень отношения человека к самому себе. Практически каждый человек имеют собственное мнение о том, как необходимо поступить в той или иной ситуации исходя не только из самой ситуации, но и внутренних убеждений, о своих возможностях, о том, ким его видят окружающие. Многие исследования указывают на то, что самооценка в значительной степени зависит от личной удачливости или неудачливости, мнения и суждений других людей, от роли, которую играет человек, согласно его личному мнению. Тем не менее самооценку можно рассматривать как достаточно стабильную характеристику, находящуюся во взаимосвязи с мотивацией поступков, ожиданием успеха, а, следовательно, и с эффективностью деятельности.
От рассмотренных качеств напрямую зависит жизнестойкость индивида, которая, в свою очередь, определяет возможность использования кооперации, доверительных отношений, креативности. Все это позволяет человеку создать система установок и навыков, позволяющих значительно повысить эффективность деятельности, а также в гораздо большей степени проявлять возможности для расширения сферы личного влияния на свою жизнь и окружающий мир, преодолевать трудности, адаптироваться к новым условиям и т.д. [15].
Важнейшим фактором эффективной деятельности является удовлетворенность трудом – позитивное эмоциональное состояние, проистекающее из оценки выполненной работы или производственного опыта, служащее результатом восприятия самими работниками того, насколько успешно работа обеспечивает наиболее важные, с их точки зрения, личностные потребности. В науке организационного поведения удовлетворенность трудом считается ключевой установкой личности. Как утверждают специалисты, она в максимальной степени присуща людям, ощущающим стимул к работе, и уверенным в том, что затрачиваемые усилия полностью соответствуют получаемому за них вознаграждению [21, c. 87].
Еще один важный аспект эффективной деятельности – работоспособность человека. Под этим термином понимается потенциальная возможность человека выполнять трудовую деятельность в течение заданного времени с постоянной эффективностью и качеством. Работоспособность зависит от внешних условий деятельности и психофизиологических ресурсов индивида. Поэтому руководству организацией нужно прикладывать определенные усилия, чтобы обеспечить поддержку работоспособности.
С эффективностью деятельности часто (особенно в зарубежной психологии) связывают понятие «самоэффективность». Этим термином обозначается мнение человека относительно его собственной способности мобилизовать мотивацию, интеллектуальные ресурсы и поведенческую активность ради достижения сточщих перед ним целей. Исследования указывают на то, что недостаточно обладать определенными психологическими характеристиками, обусловливающими успешность выполнения той или иной деятельности. Требуется еще и твердая уверенность человека в способности реализовать их в соответствующей ситуации. Можно согласиться с мнением С.А. Дружилова о том, что уровень самоэффективности человека способен серьезно повлиять, как на его поведение при ориентации на конкретную профессию, так и на профессионально-личностные достижения в рамках целенаправленно избранной специальности и выполняемой им трудовой функции [9, c. 54].
Социально-психологический климат в коллективе как предпосылка эффективной деятельности личности в организации.
Жизнь практически каждого человека неразрывно связана с коллективом. Уже начиная с детского возраста, люди существуют и действуют внутри определенной социальной группы. Так, коллектив детского сада, по мере взросления ребенка, трансформируется в школьный коллектив, студенческая группа – в рабочий коллектив. Кроме того, коллектив присутствует в процессе самых разных занятий: в спортивных или творческих кружках, на дополнительных курсах и т.д.
Большинство коллективов представляют образец малой группы, в которой неизменно проявляются проявление жизненные реалии, межличностные взаимоотношения и целенаправленная деятельность людей. В коллективе происходят и различные социально-психологические процессы, выступающие частью духовной и интеллектуальной атмосферы, в которой человеку приходится жить и работать.
Исследования коллективов, их психология и внутренние взаимозависимости нашли отражение в работах многих отечественных специалистов еще в советский период. Так, А.В. Петровский, говоря о социально-психологическом значении термина «коллектив» описывает особую социальную группу высокого уровня развития. Как пишет ученый, «межличностные взаимодействия и взаимоотношения в такой группе опосредованы общественно ценным и личностно значимым содержанием совместной деятельности» [22, c. 116].
Особенно важным элементом становления и развития психологии коллектива является его эмоциональное состояние. Необходимо понимать, что на первых этапах своего существования каждый коллектив обладает особыми эмоциональными потенциалами, причем разнонаправленного характера. Эмоциональный потенциал коллектива можно определить как заложенные в эмоциональных состояниях людей возможности к возбуждению и воспроизводству жизненной энергии, от которых, в конечном итоге, будет зависеть эффективность деятельности организации. В зависимости от внутренних и внешних условий, эмоциональные потенциалы способны значительно повышать активность не только личности-носителя, но также всего коллектива в целом. Так, например, при достижении определенного эмоционального состояния у людей активизируются способности к лидерству, рационализаторским идеям, возникает желание улучшить условия деятельности коллектива и др.
Таким образом, можно сказать, что важнейшими регуляторными элементами эмоционального потенциала являются психологическая атмосфера и климат в коллективе. Эти понятие включают в себя особенности и типы отношений между членами коллектива, а также отношение к самой деятельности, руководству, поставленным задачам и т.д. Показатели социально-психологического климата и атмосферы определяют общий эмоциональный фон людей и происходящие в нем изменения. Таким образом, с их помощью можно отслеживать и корректировать эмоциональный потенциал группы, а значит и потенциал эффективности ее деятельности [30, c. 87].
Основным признаком коллектива, изучаемого в рамках психологии, является обозначение общих целей и потребностей, которые были определены при его создании. Таким образом, основной задачей этой группы людей должно стать отстаивание и продвижение тех интересов, которые будут постоянно усиливаться по мере становления и развития группы людей, осуществляющих эту совместную деятельность. Тем самым, эффективность деятельности организации, в рамках которой действует данный коллектив, начнет неуклонно повышаться.
Такое повышение эффективности деятельности организации во многом связано и с социально-психологическом климатом коллектива, который является отражением коллективной психологии. Понимание психологии коллектива, происходит через установление сущности и направления развитие группы людей, объединенных между собой общими задачами. Еще А.С. Макаренко в своей концепции подробно описал этапы, успешное прохождение которых, превращает изначально разрозненную группу людей, обычно незнакомых друг с другом, в единый коллектив, повышая эффективность деятельности каждого его члена и всей группы в целом. Таким этапами, по мнению Макаренко, являются [27]:
1. Первоначальное сплочение или становление. Подобную работу осуществляет человек являющийся организатором группы, хотя на ранних этапах такая деятельность носит, по сути, формальный характер. Только что встретившиеся участники коллектива, разумеется, не могут сразу же стать единой командой. Тем не менее, организатору отводится задача первоначального формирования в людях чувства сплоченности, а также объяснения целей, мотивов и ценностей их совместной деятельности. На этом этапе эффективность коллективной деятельности невысока, так как участники присматриваются друг к другу, определяют круг коллег, с которыми им будет максимально комфортно общаться, как профессиональном плане, так и в личном. Как мы увидим далее, этот этап является основополагающим для создания необходимой социально-психологической атмосферы в коллективе.
2. Выдвижение актива группы и усиление его роли. Очевидно, эффективно действующий коллектив должен обладать определенной структурой. В этом процессе важнейшая роль отводится именно активу, состоящему из наиболее ответственных и проверенных людей, для которых максимально эффективная деятельность является вопросом «жизни и смерти». Такой костяк выступает в качестве связующего звена между руководством коллектива и его участниками, выдвигая при этом собственные требования участникам группы. В этом случае мы можем наблюдать формирование саморегулирующейся и самоорганизующейся системы.
3. Установление каждым из участников коллектива корректных требований ко всем остальным, а также к самому себе. На этом этапе в коллективе сформирован социально-психологический климат, что позволяет его участникам сосредоточиться на саморазвития и самореализации. Об успешности коллективной атмосферы будет говорить тот факт, что все участники группы будут высказывать единство мнений, обладая общим опытом, устойчивостью суждений и взглядов. В результате, коллектив как единое целое будет оказывать непосредственное влияние на каждую отдельную личность еще больше усиливая эффективность ее деятельности.
4. Высшей ступенью развития коллективной психологии можно назвать переход к самовоспитанию. На этом этапе выполнение предъявленных каждым участником требований к себе или окружающим становится их неизменной внутренней потребностью, которая всеми способами должна быть удовлетворена.
По мере прохождения описанных стадий в коллективе зачастую возникают различные социально-психологические явления, например, формирование устойчивого мнения о коллегах, борьба за лидерство в группе, распад на несколько еще более «узких» групп и т.п. Подобные процессы могут привести к формированию позитивной сплоченности коллектива, выработанной за счет процессов саморегуляции, когда участники, в конце концов, подстраиваются под общие нужды, одновременно совершенствуя социально-психологический климат.
Однако в результате подобных действия в коллективе может возникнуть и негативная сплоченность. В такой ситуации деятельность коллектива постоянно сопровождается участием в конфликтах между различными группировками, неформальными и формальными лидерами, выяснением отношений, групповым саботированием работы, постоянными жалобами начальству. В этом случае ни о какой благоприятной атмосфере в коллективе речь уже не может идти, равно как и об эффективности совместной деятельности. Участники тратят огромное количество не на выполнение поставленных перед организацией целей, а на вражду между самими собой.
Еще один вариант негативного развития сотрудничества – конформистская сплоченность, для которой характерна лишь внешняя, показная заинтересованность работников в результатах их трудовой деятельности. В реальности же, доминирующем чувством становится полное безразличие к коллективным усилиям, а сфера интересов работников при этом смещается из производственной в лично-бытовую [8, c. 39].
А.Н. Лутошкин выделял две принципиально важные сферы в психологической структуре коллектива. Потенциальная сфера – это, своего рода, «кладовая» жизненных ресурсов коллектива, без которых невозможно дальнейшее развитие как его самого, так и каждого отдельного его участника. По сути, данная сфера определяет возможности и перспективы группы, здесь проявляются сплоченность, общность, стремление к совместной работе и т.д. Актуальная сфера, в свою очередь, представляет собой результат непосредственной деятельности коллектива, проявляющийся в поведенческой активности, взаимодействии и взаимоотношениях его участников [16, c. 71]. Обе указанные сферы оказывают прямое воздействие на формирование позитивного социально-психологического климата в коллективе.
Психология коллектива основывается на нескольких связующих элементах, которые позволяют превратить его в эффективно действующую социальную систему.
Одним из важнейших элементов эффективности деятельности организации являются те цели, которые поставлены перед коллективом. Психологи сходятся во мнении, что объединение людей в сплоченный коллектив невозможно, если у них нет определенной цели, понятной и близкой каждому участнику. Без такого «целеуказания» невозможно создать положительный психологический климат в коллективе, так как ситуация непонимания целей – одна из наиболее серьезных проблем для каждой работы совместно действующих людей. При этом психология управления коллективом в качестве наиболее эффективного метода предлагает разграничение целей на:
- ближние – поставленные перед отдельным участником коллектива на каждом этапе его развития;
- средние – создание общего проекта, выполнение которого требует уже серьезных коллективных усилий и совместной работы;
- дальние (стратегические) – уместные тогда, когда коллектив практически полностью сформирован и готов к успешной совместной работе, в том числе долгосрочного характера.
Подобная перспектива обладает социально значимым характером и требует больших затрат на воплощение и организацию, сочетая в себе общественные и личные потребности [13].
Еще один фундаментальный элемент социально-психологического климата сплоченного коллектива – традиции, т.е. сложившиеся в коллективном опыте, и сохраняющиеся на протяжении долгого времени, привычные для людей способы общения и осуществления совместной деятельности, а также проведения свободного времени и досуга.
Традиции чаще всего проявляются в виде обычаев и ритуалов. Обычай — это воспринятый из прошлого образец поведения, воспроизводимый раз за разом в неизменном виде. Как пишет Р.С. Немов, для него характерно «такое групповое поведение, которое исходит не из создавшейся ситуации, а диктуется принятым ранее стандартом» [11, c. 55]. Ритуал, в свою очередь, представляет собой определенный алгоритм действий, выступающий символом отношений и ценностных ориентаций внутри коллектива. Это может традиционная «дружеская встреча» раз в неделю, корпоративное мероприятие и т.д. Все это позволяет создать такой социально-психологический климат, когда каждый человек чувствует себя не только частью рабочей команды, но и (путь даже на короткое время) частью «семьи».
Достаточно часто изменение социально-психологического климата в коллективе бывает связано со сменой руководства. Новый начальник почти всегда означает новый подход к организационным процессам. Ведь каждый руководитель приходит в коллектив со своим собственным видением и понимание «правильных» отношений в коллективе и степени эффективности деятельности. Нередко подобные перемены приводит разрушению традиций, о которых мы говорили выше, нарушению наработанных отношений и связей горизонтального и вертикального характера. Основным вопросом в такой ситуации будет: «Понимает ли новый руководитель психологические особенности сложившегося коллектива?». В случае отрицательного ответа, организацию может ждать производственный спад, «текучка» кадров, снижение коллективной мотивации.
Как отмечают специалисты, неграмотный руководитель создает неблагоприятную, напряженную атмосферу для работы всего коллектива. Отсутствие взаимного уважения, чувства важности и доверия вынуждает людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга. В результате уменьшается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры и конфликтные ситуации, ведущие к стрессу. На фоне всего перечисленного у людей непременно возникнет желание покинуть организацию, что в конечном итоге, выливается в снижение производительности и качества выполняемой работы [13].
Таким образом, изучение и учет особенностей психологии коллектива и контроль социально-психологического климата представляются ключевыми факторами для эффективного и продуктивного функционирования любой организации.
И все же ключевым элементом установления в коллективе положительного социально-психологического климата являются межличностные отношения. Именно они определяют те эмоции, которые испытывают его участники, а, следовательно, и общую эффективность их совместной деятельности на пользу организации. Совершенно очевидно, что в коллективе, где царит атмосфера доброжелательности, взаимовыручки и поддержки люди будут работать более эффективно, чем в раздробленном малом обществе, где каждый отвечает только за себя
Межличностные отношения с окружающими людьми формируются на протяжении всей жизни человека. Мы ежедневно общаемся с членами семьи, друзьями, коллегами, сокурсниками, знакомыми и просто случайными людьми. Разумеется, степень и глубина межличностных отношений в каждом случае различна и зависит от характера отношений и уровнем близости с теми или иными людьми.
Понятие межличностных отношений в коллективе исследуются в различных научных дисциплинах на протяжении долгого времени. Как указывал В.В. Бойко, «в основе межличностных отношений лежит многообразие специфических человеческих форм трудовой деятельности» [4, c. 150]. В свою очередь, В.Н. Мясищев в своих исследованиях отмечал исключительную важность роли межличностных отношений в характере процесса взаимодействия и тот факт, что они «представляют собой непосредственный результат взаимодействия» [20, c. 312].
В ХХ веке межличностные отношения стали важней частью психологии управления, где они рассматриваются как элементы, создающие связи внутри коллектива, и позволяющие использовать их для успешной реализации совместной деятельности. А.В. Петровский в теории деятельностного опосредования межличностных отношений указывает на тот факт, что «в процессе выполнения поставленной цели структура группа и внутренние отношения могут существенно изменяться, в зависимости от содержания деятельности и ее значимости» [22, c. 43].
Межличностные отношения — это система установок, ориентации, ожиданий, стереотипов, через которые люди воспринимают и оценивают друг друга в процессе совместной деятельности [2]. А потому, они проявляются объективно проявляются в характере и способах взаимных влияний, в процессе совместной деятельности и общения, представляют собой субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми.
Многие специалисты отмечают, что наиболее устойчивыми зачастую являются те отношения, которые появляются в процессе совместной трудовой деятельности. В процессе выполнения функциональных обязанностей не только закрепляются деловые контакты, но и зарождаются и развиваются межличностные отношения, которые впоследствии приобретают многосторонний и глубокий характер [28].
Создание оптимального социально-психологического климата в коллективе зависит от желания и способностей каждого индивида налаживать межличностные отношения с коллегами, как профессионального, так и личного характера. Важно чтобы каждый член коллектива получал удовлетворение от межличностного взаимодействия с окружающими, что позитивно отразится на его настроении и стремлении внести вклад в общее дело.
Многое в этом плане от создания структуры межличностных отношений. Как пишет Е.В. Андриенко, «межличностные отношения в коллективе могут иметь формальную и неформальную структуру, и зависят от нескольких факторов», например, таких как [1]:
- социальный статус человека;
- положение индивида в системе формальных отношений;
- личные эмоции, возникающие по отношению к другим членам коллектива в ходе совместной с ними деятельности.
Предпосылками к положительно направленному межличностному контакту обычно становятся взаимные заинтересованности людей в тех или иных личностных качествах друг друга. И чем выше уровень взаимного одобрения этих качеств, тем большую продуктивность может принести общение и деятельность этих людей.
Создание нужного социально-психологического климата – совместная задача для самого коллектива и его руководства. Как показывают практические исследования, в большинстве случаев приводят следующие условия [27]:
- создание атмосферы взаимной доброжелательности у участников коллектива;
- введение в жизнь положительных факторов, усиливающих стремление к общечеловеческим ценностям;
- использование информации о структуре целой группы и о личных качествах каждого индивида;
- организация совместной деятельности, усиливающей контакты и создающей общие эмоциональные переживания;
- оказание помощи друг другу при выполнении заданий, справедливое, ровное отношение ко всем внутри коллектива.
- организация коллективных игр и других мероприятий, во время которых каждому проявить себя позитивно, с незнакомой стороны;
- учет специфики, установок, стремлений, интересов, ценностных ориентации каждого в коллективе.
Еще одним важным условием, которое, в конечном счете, служит залогом эффективной деятельности в организации, служит ориентация на достижение компромисса, стремление урегулировать возможные разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого, а также поиск совместных решений. Можно выделить два вида ориентации на достижение компромисса:
1) ориентация на принятие партнера - стремления к общению основанном на взаимоуважении, внимательном и искреннем уважении друг к другу;
2) ориентация индивида и коллектива на адекватность восприятия и понимания партнера, т.е. стремление к созданию хороших взаимоотношений и всестороннего обсуждения возникающих проблем и учета различных точек зрения.
Подводя итоги, повторим, что взаимосвязь характера межличностных отношений и его психологических особенностей коллектива является необычайно тесной. Изучение способов оптимизации межличностных отношений может стать залогом создания успешного социально-психологического климата, а, следовательно, и повышения результатов коллективной работы.
Мотивация как фактор повышения эффективности трудовой деятельности.
В последние годы одной из наиболее актуальных проблем на многих отечественных предприятиях является проблема мотивации, как основного фактора повышения эффективности трудовой деятельности. От положительного решения этого вопроса напрямую зависит прибыль и перспективы развития всей организации. Мотивация — это одна из основных функций управления персоналом, так как именно человеческий ресурс является важнейшим и фактором функционирования предприятия, способным к развитию и самосовершенствованию. Таким образом, грамотное и продуманное руководство рабочим коллективом и использование как можно более совершенных систем мотивации становится в современных условиях гарантией успешной деятельности любой организации.
Мотивация в сфере управлении персоналом организации определяется как процесс создания стимулов, побуждающих каждого работника к более продуктивной деятельности в рамках его трудовой функции. Стимулы, таким образом, исполняют роль рычагов внешнего воздействия на трудовое поведение индивида, с целью побуждения его к эффективной работе. При этом, как подчеркивают специалисты, указанные меры должны быть обязательно направлены на обеспечение заинтересованности работника в достижении целей организации [23].
Психология личности говорит о том, что основной движущей силой развития каждого индивида являются противоречия, возникающие на пути человека к достижению гармоничного состояния между внутренними потребностями и тем, что предлагает окружающая среда – социум. Именно подобные противоречия и создают мотивацию к деятельности, заставляют личность развиваться, овладевать новыми умениями и навыками, выстраивать эффект, учиться правильно реагировать на неудачи, достигать задуманных целей.
Таким образом, эффективное управление рабочим коллективом будет невозможно в том случае, если руководитель не понимает тех мотивов, которые, побуждают каждого отдельного сотрудника к продуктивной деятельности. Одновременно с этим, нужно выяснить, с помощью каких методов стимулирования эти мотивы могут быть активированы, приведены в действие. В современной рыночной экономике, каждая, претендующая на успех в условиях жесткой конкурентной борьбы, должна обладать эффективно функционирующей системой мотивации персонала. И только если эта система разработана с учетом психологии каждого работника, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива для максимальной эффективности деятельности компании [3].
Как отмечает А.П. Егоршин, мотивация работника – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного поведения, которое определяется комплексным воздействием внешних и внутренних факторов. Внешние факторы в данном случае являются стимулами, а внутренние – мотивами. Правильная мотивация, по словам А.П. Егоршина, ориентирована, в первую очередь, на формирование направленного поведения, основанного на интеллектуальных решениях работника, а не механических подходах к его трудовой функции [11, c. 94].
Механизмы мотивации стали одним из наиболее мощных факторов, повышения эффективности трудовой деятельности. Современная наука управления персоналом выделяет два основных вида мотивации персонала: материальная и нематериальная мотивация.
Материальная мотивация является самым эффективным методом мотивации в менеджменте, так как у абсолютно большей части людей, стремление максимально эффективно выполнять свою работу связано с уровнем ее оплаты. Основные виды материальной мотивации – это:
‒ повышение заработной платы;
‒ выплата премий (бонусов) за переработку, повышенную выручку, выполнение плана и т.д.;
‒ оплата отпусков, отгулов, больничных дней;
‒ скидки на продукцию или услуги собственного производства (сервиса).
Сфера материальной мотивации, так же, как и любая другая, имеет свои законы и правила, которые следует учитывать руководителям. Некоторые «управленцы» при работе с материальным стимулированием персонала допускают различные ошибки, такие как:
- невыплаты обещанных премий или задержка зарплаты в связи «с трудной ситуацией». Подобный аргумент работнику, продолжающему выполнять свою функцию, достаточно трудно понять;
- установление невыполнимых условий для получения бонусов. В этом случае сотрудники будут находиться в состоянии фрустрации, ощущать бесполезность выполняемой работы;
- редкие выплаты премий, но в высоком размере. Единовременная премия или подарок будут иметь эффект лишь на короткий срок, в то время как небольшие, но частые выплаты позволят поддерживать долгосрочный характер мотивации.
Описанные просчеты ведут к снижению материально-мотивационного эффекта и падению результатов трудовой деятельности.
Материальная мотивация должна применяться одинаково ко всем сотрудникам на паритетных началах, с учетом должности сотрудника, уровня занятости и ответственности, количества работников в организации.
При этом большинство теоретиков считают, что именно «мотивация на результат» является совершенной системой, так как обосновывает для бизнеса выплаты вознаграждений, а работникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости от приложенных усилий [25].
Нематериальная мотивация также является неотъемлемой частью мер по стимулированию трудового потенциала во многих компаниях. Использование этого вида мотивации связано с тем, что в любой организации, как правило, существуют ряд сотрудников, для которых «правильная» атмосфера в коллективе и уважение со стороны начальства являются не менее важными аспектами для осуществления качественной трудовой деятельности, чем материальное вознаграждение.
Наиболее эффективными способами нематериальной мотивации, по мнению менеджеров, являются следующие методы:
- увеличение продолжительности отпуска сотрудников, что создает положительный мотивационный эффект после возвращения к рабочей деятельности;
- курсы повышения квалификации и переподготовки перспективных сотрудников;
- создание зон отдыха в офисах компании. Такие зоны могут включать в себя удобную мебель, на которой можно отдохнуть, телевизоры, кофе-машины, аппараты с бесплатными снеками и напитками, столы для настольного тенниса и т.п. Опыт таких компаний как Google, Microsoft, IBM Corp., Intel и многих других показывает, что создание подобных удобств представляет собой весьма эффективный метод для мотивирования персонала организации к эффективному труду;
- организация различных развлекательных мероприятий: корпоративов, выездов на природу, походов в культурные места. Подобный метод сплачивает коллектив и поднимает настроение сотрудникам;
вербальная или письменная поддержка сотрудников. Этот метод нематериальной мотивации не требует никаких затрат – руководителю ничего не стоит отправить сотруднику благодарственный Е-мэйл или подойти к нему во время обеда и похвалить. При этом подобное отношение может серьезно повысить эффективность трудовой деятельности.
Нематериальная мотивация играет очень большую роль в современном менеджменте во всех государствах мира. Большинство современных зарубежных предприятий активно используют различные мотивационные системы для более эффективной работы персонала, увеличения продуктивности труда, повышения лояльности компании и т.д. При этом очень важно учитывать специфику деятельности предприятия, «дух» коллектива, традиции общества и стиль жизни населения.
Так, например, в США компании используют программы по вовлечению работников в управление производством и реконструирование процесса труда, предоставляют корпоративное медицинское страхование, бесплатное питание. Во Франции работодатель помогает сотруднику в выплате кредитов и реструктуризации задолженностей. В Японии, в рамках программы «Работа – второй дом», руководители стремятся сделать так, чтобы сотрудник всю жизнь проработал в одной компании, активно поощряются браки внутри организации, трудоустройство детей в ту же компанию.
Многочисленные практические исследования показали, что частью потребностно-мотивационной сферы каждого человека являются не только побуждающие к действию образы, но и образы его возможных поступков и действий.
Таким образом, ключевыми факторами для развития личности являются два вида мотивации: мотивация избегания неудач и мотивация достижения успеха. Как правило, именно под воздействием этих факторов человек либо достигает успеха в задуманном, либо предпочитает бездействовать, что, в конечном счете, замедляет или даже полностью останавливает его развитие.
Мотивация достижения успеха – это залог того, что деятельностное поведение человека направлено на достижение поставленных перед ним (как собой, так и окружающими) целей, на преодоление препятствий, на достижение желаемого результата. Отличительными чертами человека с таким видом мотивации являются смелость, решительность, отсутствие страха рисковать, четко видеть цели и пути их достижения.
Мотивация избегания неудач, в свою очередь, побуждает человека выстраивать свое поведение и всю жизнь в целом таким образом, чтобы избежать ошибок, неудач, неловких ситуаций. Такому подходу сопутствует осторожность, боязливость, тревожность, крайняя неохота идти на риск.
Исходя из вышесказанного, логично предположить, что в ситуации развития личности, поведение человека должно быть выстроено так, чтобы в балансе между мотивацией избегания и мотивацией достижения сохранялся небольшой, но постоянный перевес в пользу последней. Это позволит человеку быть с одной стороны осторожным, а с другой не боятся пробовать что-то новое и неизведанное, т.е. гармонично и относительно безопасно развивать свою личность.
Отметим исследование Р. Йеркса и Д. Додсона, в котором доказано, что для достижения высоких результатов наиболее благоприятным является средний уровень мотивации. Ученые установили существование оптимального уровня мотивации, при котором поставленные перед субъектом труда задачи, выполняются лучше в определенной ситуации. При этом в ответ на еще большее увеличение уровня мотивации, повышается уровень активности и напряжения, на фоне чего возникают эмоциональные реакции, ведущие к снижению эффективности труда. Следовательно, повышение уровня мотивации не всегда приводит к наилучшим результатам. Однако, если задача достаточно легкая, то избыточная мотивация не вызывает нарушения поведения, однако такая вероятность возникает при сложных задачах или трудных условиях деятельности [31].
Д. Макклелланд определял мотивацию к достижению как «бессознательное побуждение к более совершенному действию, попытку достигнуть стандарта совершенства». Ученый выделял несколько отличительных черт людей, у которых наиболее ярко выражена мотивация к достижению, в частности [18]:
а) приоритет работы в условиях максимального побуждения мотива достижения;
б) мотивация достижения не во всех случаях приводит к более высоким результатам, а высокие результаты, в свою очередь, не всегда являются следствием актуализированного мотива достижения (повторение результатов исследований Р. Йеркса и Д. Додсона);
в) отсутствие страха принять на себя личную ответственность за конечный результат;
г) предпочтение адекватной обратной связи о результатах проделанной работы;
д) стремление к новым решениям, позволяющим с большей эффективностью выполнять поставленные задачи.
В отечественной психологии мотивация достижения исследована М.Ш. Магомед-Эминовым, который определяет этот феномен как функциональную систему интегрированных воедино аффективных и когнитивных процессов, регулирующих процесс деятельности в ситуации достижения на протяжении всего ее осуществления.
Т.О. Гордеева описывает так называемую мотивацию достиженческой деятельности, т.е. такой деятельности, которая связанна с целенаправленным преобразованием себя, других людей, межличностных отношений, субъектов внешней среды и т.д. Подобный процесс «мотивируется стремлением сделать что-то как можно лучше или быстрее, совершить прогресс, за которым стоят базовые человеческие потребности в достижении, росте и самосовершенствовании» [7, c. 171].
Мотивация достижения объясняется тем, что в ценностных ориентациях и установках сотрудников организации порой сложно найти четко артикулируемые цели, связанные с достижением успеха. Поэтому «мотивация достижения» в данном случае означает то, что обладающий такой мотивацией работник стремится чего-то достичь. Ему нужно что-то получить в обмен на свой труд: одному – получить заработную плату, другому – повысить квалификацию, третьему – найти интересное занятие, четвертому – самоутвердиться, пятому – добиться карьерного роста, шестому – приобрести формальный опыт [6, c. 122].
Т. Элерс, в результате практической диагностики мотивации достижения и мотивации избегания интерпретирует преобладающие мотивы следующим образом: Индивиды, с преобладающей мотивация достижения, предпочитают придерживаться среднего или низкого уровня риска в своей деятельности, стремятся избегать высокой степени риска. При сильной мотивации достижения, надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации того же рода, однако они много работают для достижения нужного результата. Индивиды с низким уровнем мотивации к успеху проявляют неуверенность в себе, тяготятся выполняемой работой, испытывают дискомфорт при выполнении трудных заданий.
В то же время, индивиды, у которых преобладает мотив избегания неудач, предпочитают малый, либо, наоборот, неоправданно высокий риск, где неудача не угрожает репутации. Зачастую, они имеют высокий уровень защиты и страха перед несчастными случаями, но нередко попадают в подобные неприятности. Доминирование у человека мотива избегания неудач приводит к заниженной самооценке и низкому уровню притязаний. Повторяющиеся неудачи могут привести такого человека в состояние перманентной подавленности, вызвать устойчивое снижению веры в свои силы и боязнь неудач. У таких людей, как правило, низкий уровень развития мотивации достижения [21].
Таким образом, психическое развитие личности и эффективность ее деятельности зависит от системы взаимосвязанных факторов, помимо прочего мотивация выступает одним из важнейших движущих или затормаживающих факторов.
Личность – относительно устойчивое множество характеристик, которые определяют общность (похожесть на всех или на отдельных людей) и различия в поведении каждого человека. Эффективность деятельности личности зависит от множества факторов, таких как, например, самооценка, локус контроля, вовлеченность в процесс, степень принятия риска и т.д.
Несколько личностей образуют коллектив – группу людей, объединенных совместной деятельностью. Коллектив – это социальная система, в которой каждой ее участник является отдельной личностью с собственными взглядами и мнением. Поэтому основной задачей для организаторов коллектива является создание ощущения единства и сплоченности для выполнения поставленных задач.
Установлению прочных связей внутри коллектива способствуют понятные и интересующие людей цели, традиции, благоприятный социально-психологический климат. Все это, несомненно, оказывает влияние на производственные и организационные процессы, повышает отдачу и эффективность деятельности.
Межличностные отношения определяют социально-психологический климат и моральное состояние членов коллектива. Для улучшения межличностных отношений необходимо создание атмосферы доброжелательности, взаимопомощи и заинтересованности у всех участников коллектива. От этого, в свою очередь, будет зависеть продуктивность коллектива и эффективность выполнения поставленных перед ним задач и целей.
Руководство организацией сможет рассчитывать на высокую эффективность работы персонала лишь в том случае, если создаст у людей положительное отношение к труду, а также будет постоянно поддерживать в них заинтересованность в конечном результате. Это возможно лишь тогда, когда и сам рабочий процесс, и его итоги позволяют человеку удовлетворить важнейшие потребности и оправдать ожидания.
Таким образом, следует еще раз отметить, что путь к эффективному управлению персоналом предприятия лежит только через понимание механизмов его мотивации. Опытный руководитель всегда знает, что движет человеком, побуждает его к действиям, и какие мотивы лежат в основе его поведения. На основе этих данных и может быть разработана правильная система мотивации.
Список использованной литературы:
1. Абрамова Г.С. Практическая психология: учебник. – М.: Прометей, 2018. – 540с.
2. Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников: учебное пособие. - М.: Прометей, 2018. – 584с.
3. Андреев А.С. Понятия «личность» и «личностный рост»: проблема дефиниции // Гуманитарные науки. 2018. №4 (44). – С. 49-54.
4. Андриенко Е.В. Социальная психология: учебное пособие. – М.: Академия, 2013. – 263с.
5. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для вузов. - М.: Юрайт, 2022. – 381с.
6. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом предприятия. – М: ЭКСМО, 2013. – 329с. С. 34.
7. Бойко В.В. Социально-психологический климат коллектива и личность / В.В. Бойко, А.Г. Ковалев, В.Н. Панферов. – М.: Мысль, 1983. – 207с.
8. Будаева Э.В. Влияние социально-психологического климата на межличностные отношения в трудовом коллективе // Вестник БГУ. 2015. №6. – С. 92-95.
9. Виноградова М.А. Мотивация достижения как один из критериев повышения инновационной активности организации / М.А. Виноградова, О.В. Юрова // Проблемы современной экономики: материалы I Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2011 г.). Челябинск: Два комсомольца, 2011. – С. 121-124.
10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: Инфра-М, 2018. – 656с.
11. Гиппенрейтер Ю.Б., Джеймс У., Рубинштейн С.Л., Леонтьев А.Н. Психология личности. - М.: АСТ, 2013.
12. Гордеева Т.О. Психология мотивации достижения. - М.: Гнозис, 2015. – 334с.
13. Данилова И.А. Социология и психология управления: учебное пособие / Данилова И.А., Нуриева Р.Н. - Саратов: Научная книга, 2019. – 98с.
14. Джаппарова Н.Л. Личностные компоненты, определяющие поведение человека в организации // Скиф. 2019. №5-1 (33).
15. Дружилов С.А. Психология профессионализма: инженерно-психологические. аспекты. – М. Гуманитарный центр, 2017. – 360с.
16. Дружилов С.А. Эффективность деятельности и индивидуальный ресурс профессионального развития // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 4. – С. 161-164.
17. Дружинин В.Н. Психология способностей: избранные труды / отв. ред.: А.Л. Журавлёв, М.А. Холодная, В.Д. Шадриков. - М.: Институт психологии РАН, 2007. – 540 с.
18. Духновский С.В. Диагностика межличностных отношений. – М.: Речь, 2010. – 140с.
19. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2021. – 352с.
20. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2011. – 570с.
21. Коршунов А. А. Социально-психологический климат коллектива – задача деятельности руководителя? // Digital. 2021. №4.
22. Котов С.В. Мотивация «на успех» и мотивация «на избегание неудач» в контексте позитивной психологии // Молодой ученый. 2021. № 4 (39). — С. 360-362.
23. Котов С.В. Мотивация «на успех» и мотивация «на избегание неудач» в контексте позитивной психологии // Молодой ученый. 2021. № 4 (39). – С. 360-362.
24. Логвинова Л.И. Развитие необходимых для эффективной работы качеств у персонала организации // Скиф. 2020. №7 (47). – С. 47-58.
25. Лутошкин А.Н. Эмоциональные потенциалы коллектива. – М.: Педагогика, 1988. – 125c.
26. Магомед-Эминов М.Ш. Мотивация достижения: структура и механизмы: Автореф. дисс. ... канд. псих. наук. - М., 1987.
27. Макклелланд Д. Мотивация человека. - СПб.: Питер, 2007. – 672с.
28. Маклаков А.Г. Общая психология: учебник. – СПб.: Питер, 2017. – 585с.
29. Мамонов Е. Работа с подчиненными во время кризиса // Налоговый учет для бухгалтера. 2017. N 3. – С. 69-75.
30. Маркова А.К. Психология профессионализма. – М.: МГФ «Знание», 1996. – 308 с.
31. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2014. – 363с.
32. Мясищев В.Н. Психология отношений: Избранные психологические труды / Под ред. Бодалева А.А. — М.: Модэк МПСИ, 2004. — 158 c.
33. Новиков И.В., Уткина В.А., Семенова Н.К. Мотивация в менеджменте: материальная и нематериальная // Молодой ученый. 2016. №9. – С. 671-674.
34. Организационное поведение: учебник и практикум для вузов / Г. Р. Латфуллин [и др.]; под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой, А.В. Райченко. – М.: Юрайт, 2022. – 291с.
35. Петровский А.В. Введение в психологию: учебник. – М.: Академия, 1996. – 496с.
36. Прохорова М.В., Прохоров В.М. Возрастная динамика внутренней и внешней мотивации трудовой деятельности // Психология. Психофизиология. 2015. №3.
37. Прошкин Б.Г. О трех методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала // Вестник Кемеровского государственного университета, 2013. №3. С. 265.
38. Райгородский Д. Я. (редактор-составитель) Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. – Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2018. – 672 с.
39. Свенцицкий А.Л. Организационная психология: учебник. — М.: Юрайт, 2019. – 504с.
40. Сумина Т.Г., Белопашенцева А.С., Лосинская Е.О. Теория коллектива А. С. Макаренко в работе современных воспитательных систем // Социальная педагогика. 2019. – С. 35-39.
41. Творогова Н.Д., Кулешов Д.В. Психология управления: учебное пособие. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2020. – 480с.
42. Управление персоналом организации / под ред. Кибанова А.Я. – М.: Инфра-М, 2020. – 784с.
43. Финк А. Особенности межличностных отношений в коллективе, способы их оптимизации // Скиф. 2020. №10 (50). – С. 135-149.
44. Фрейд З. Психология бессознательного. – СПб.: Питер, 2019. – 528с.
45. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – СПб.: Питер, 2003. – 860с.
46. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности. – СПб.: Питер, 2020. – 608с.
47. Чиркина Ю.Д., Казанцева Г.Г. Оценка личностного потенциала персонала как фактора успешной реализации кадровой политики организаций // Менеджмент социальных и экономических систем. 2018. №4 (12). – С. 39-46.
48. Шадриков В. Д. Общая психология: учебник для академического бакалавриата / В.Д. Шадриков, В.А. Мазилов. - М.: Юрайт, 2018. – 411с.
49. Шамукова Э.Н. Психологические аспекты в развитии теории и практики коллектива // Гуманизация образования. 2014. №3. – С. 85-89.
50. Шендель Т.В., Петрова Т.В. К вопросу об изучении социально-психологического климата на предприятии // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2019. №2 (36). – С. 104-107.
51. Шкердина А.А. Особенности социально-психологического климата. Социально-психологический климат педагогического коллектива // Проблемы современного педагогического образования. 2018. №59-4. – С. 388-392.
52. Cattell R. B. Structured personality learning theory. - New York: Praeger, 1983.
53. Sprecher D. Social networks and change in personal relationships // Felmlee, D.&. Sprecher, S. — UK: 2013. – 365-376с.