Кущенко Н. С., психолог-консультант, бакалавр психологии
Актуальность темы исследования заключается в том, что в связи с формированием российского рынка труда в нашей стране появился новый вид бизнеса – кадровый. Только в Москве количество агентств, занимающихся поиском и подбором персонала, включая менеджеров разных уровней управления, насчитывает более 400. Происходящие в нашей стране экономические кризисы заметно изменили отношение руководителей к своим сотрудникам. Руководство в большинстве организаций стало рассматривать людские ресурсы не как статью расходов, которую надо держать под контролем (экономический подход), а как источник достижения преимущества в конкурентной борьбе, нуждающийся в мудром управлении. Специалисты по персоналу курируют ключевые процессы жизнедеятельности компании – системы отбора, оценки, обучения и вознаграждения персонала, претворяя в жизнь корпоративную политику. Они значительно влияют на результаты внедрения инициатив, связанных с управлением качеством. Найм неподходящего кандидата может привести к дальнейшим потерям, связанным с качеством, производительностью, надежностью и ущербом для корпоративного имиджа. Следствием этого может стать сокращение клиентской базы компании, которое, в свою очередь, способно вынудить компанию прекратить свою деятельность. Изменяющаяся природа рабочей силы и растущий дефицит квалифицированных работников являются весомыми доводами в пользу того, чтобы специалисты по персоналу применяли качественные методы отбора персонала и таким образом получали требуемый результат с самого начала.
Однако, несмотря на видимые успехи в создании системы подбора персонала, многие российские организации далеки от того, что можно было бы назвать современной моделью эффективного рекрутмента. Основные проблемы связаны с неадекватным управленческим мировоззрением и недостаточной квалификацией, а также с культурными особенностями российских компаний. Причем речь идет не о специалистах по управлению персоналом, а о линейных руководителях. Сегодня еще можно столкнуться с тем, что главным критерием при отборе остается принцип личной преданности и лояльности, а не компетенция и мотивация. Еще один источник потери эффективности в подборе связан со взглядом руководителя на этот процесс как вспомогательный. Многие российские руководители до сих пор страдают отсутствием чисто технических навыков подбора персонала — интервьюирования или создания портрета кандидата. Полагаясь на большой жизненный и управленческий опыт, они часто допускают ошибки при оценке кандидата и принятии решения о найме.
Тема эффективности методов отбора персонала рассматривается в фундаментальных трудах А.Р. Алавердова, В.Р. Веснина, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, Ю.Г. Одегова, В.С. Шекшни и др. по управлению персоналом организации. Подбор персонала рассматривается, как элемент в структуре управления персоналом, занимающий определенное место, выполняющий определенную функцию в ней.
М.И. Магурасистематизировал отдельные элементы, этапы, методы и принципы подбора персонала, а также выработал критерии оценки эффективности подбора персонала.
С.В. Иванова разработала эффективные методики и рекомендации проведения интервью, его структуру, правила формирования профиля компетенции и критерии оценки кандидатов.
Теоретический анализ отбора персонала.
Понятие отбора персонала для организаций.
Отбор персонала - процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наибольшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место[16].
Отбор персонала, по определению В.Р. Веснина [7], - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой работы, выявить возможности и взгляды заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы – может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании [29].
Д.А. Аширов [2, С. 130] считает, что основной гипотезой, послужившей толчком для разработки и использования методов профессионального отбора, явилось предположение о том, что люди обладают различной вероятностью успеха в разнообразных видах профессиональной деятельности. Несоответствие отдельных работников своим обязанностям, недостаток мотивации, знаний или способностей, в конечном счете, приводят к тому, что организация в целом теряет свою эффективность и неизбежно проигрывает в конкурентной борьбе. Таким образом, повышение качества персонала с помощью профессионального отбора, является важным резервом повышения общей эффективности организации, представляющей самостоятельную ценность. Он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом, и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.
А. Я. Кибанови Т.К. Терентьева [46] предлагают к рассмотрению три основных концепции отбора персонала:
1. Найм для соответствия или поиск «новой крови». Каждый работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде или просто хорошо «вписался» в нее, при этом, не разрушая старых, традиционных направлений.
2. «Текущая работа или долгосрочная карьера» - философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости.
3. Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» может быть предметом разностороннего анализа. С экономической точки зрения – в целях снижения на обучение и подготовку – оправданно нанимать ужеподготовленных. Однако нередко работодатели снимают это требование и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется подозрительностью нанимателей к подготовке персонала «где-то вне предприятия», что, на взгляд многих из них, не формирует у работников «навыков к изменениям», необходимых организации.
По мнению М.И. Магура [24, С. 214], поиск и отбор кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.
Важным обстоятельством, влияющим на процесс отбора персонала, является рынок рабочей силы.
М.И. Магура выделяет семь этапов в привлечении и отборе персонала
(так называемый комплексный подход):
- определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;
- получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;
- установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;
- определение личностных и деловых качеств;
- поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;
- определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;
- обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.
Из всего многообразия подходов к проблеме психологических основ профессионального отбора наибольшее распространение во всем мире получили два основных: с позиции теории черт и факторов и с позиций теории развития.
Первая психологическая теория профессионального отбора в русле подхода с позиций теории черт и факторов была разработана в 1909 году Ф. Парсонсом. Ф. Парсонс [54]сформулировал следующие посылки:
- каждый человек по своим индивидуальным качествам, прежде всего по профессионально значимым способностям, наиболее оптимально подходит к единственной профессии;
- профессиональная успешность и удовлетворенность профессией обусловлены степенью соответствия индивидуальных качеств и требований профессии;
- профессиональный выбор является, в сущности, сознательным и рациональным процессом, котором определяется диспозиция психологических или физиологических качеств и соотносится с уже имеющимися диспозициями требований различных профессий.
Подход с позиций теории развития начал разрабатываться в 1950-е годы на основе положения теории черт и факторов, дифференциальной психологии, феноменологии, Я-концепции, а также обобщение взгляда наук о человеке (биологии, физиологии и других) на проблему развития, в том числе и профессионального. В рамках данной теории развития Д. Сьюпер выдвинул следующие положения:
- люди характеризуются своими способностями, интересами, свойствами личности;
- на этой основе каждый человек подходит нескольким профессиям, а одна профессия – ряду индивидов;
- удовлетворенность работой зависит от того, в какой мере индивид находит возможности для реализации своих способностей, интересов, свойств личности в профессиональных ситуациях, что в значительной степени определяется возможностью играть ту роль, которая казалась подходящей на стадиях профессионального развития [18].
Основными методологическими принципами отечественной психологической диагностики и профессионального отбора являются системный (Л. Бер-Берталанфи, И.В. Блауберг, В.Н. Садовский, Э.Г. Юдин, В.П. Кузьмин и другие), деятельностный (А.Н. Леонтьев, Б.Ф. Ломов, С.Л. Рубинштейни другие), личностный (В.С. Мерлин, К.К. Платонов, Б.Г. Ананьев и другие) подходы, а также изучение человека в различных видах трудовой деятельности (В.А. Бодров, Е.М. Борисова, Е.М. Иванова, В.Д. Шадриков и другие) [15, 31, 41, 45].
История исследований в области психологического отбора у нас в стране насчитывает многие десятилетия. Несмотря на это, до настоящего времени не выработано единого пути, средств и методов, с помощью которых можно было бы успешно решать задачи профотбора и психодиагностики. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет достаточно четких и полных профессиограмм, есть вероятность, что в процессе профотбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности. До недавнего времени прогнозирование эффективности труда специалистов определялось тем, насколько соответствуют требованиям профессии характеристики психических процессов и психофизиологических качеств человека. Сейчас большее распространение получили исследования, организованные на принципе личностного подхода к пониманию проблем изучения профессионально важных качеств. Это позволяет сделать долгосрочный прогноз профессиональной пригодности человека [25].
А.Р. Фонарев [53, С. 10] выделяет следующие подходы, в рамках которых осуществляется решение проблемы качественного отбора кадров для разных отраслей производства:
1. Манипулятивно-прагматический подход - наиболее распространенный для отечественной психологии, при котором происходит движение от деятельности к личности, то есть, первоначально изучается какая-либо деятельность, выделяются профессионально важные качества и отбираются претенденты, наиболее соответствующие выделенным параметрам. При изучении деятельности она рассматривается с позиций совокупного практического опыта ее осуществления, то есть, по чисто внешним характеристикам. Поэтому иногда сущностные характеристики рассматриваемой деятельности могут остаться нераскрытыми. Таким образом, при реализации данного подхода личность подгоняется под выделенные требования. Здесь идет опора на личностные характеристики кандидата. Данный подход сводится к упрощенному взгляду на профессионально важные качества, которыми необходимо обладать для овладения какой-либо профессией (В.А. Бодров, Ю.Э. Писаренко, В.Л. Марищук).
По мнению ряда авторов [4, 6, 9, 51], если обеспечить целенаправленное формирование профпригодности в процессе обучения, то появляется возможность достижения примерно одинакового конечного результата лицами с разным уровнем развития индивидуальных качеств.
2. Позитивно-технократический подход рассматривает движение как отдеятельности к личности, так и от личности к деятельности. При данном подходе обычно выбирают кандидатов, которым данная профессия не противопоказана и которые в процессе обследования показали результаты, хотя бы частично соответствующие характеристикам профессионально важных качеств. Предполагается, что в процессе обучения и овладения знаниями, умениями и навыками удается сформировать недостающие профессионально важные качества и развить их до уровня, отвечающего требованиям профессии.
3. Этико-гуманистический подход возник в результате повышенноговнимания к личности профессионала и привел к тому, что отбор проводится не на основе объективных характеристик процесса труда, а с точки зрения особенностей личности, необходимых профессионалу. При психологическом отборе на основе этого подхода часто берутся успешные и неуспешные специалисты и путем сравнения их личностных особенностей с профессиональной эффективностью выводятся профессионально важные качества для данной профессиональной деятельности (Л.Н. Собчик, Т.Н. Лобанова, А.Р. Журавлев и другие).
К недостаткам данного подхода можно отнести то, что далеко не всегда руководитель, достигший определенных высот в своей профессиональной карьере, является действительно компетентным. И, с другой стороны, наличие выявленных личностных особенностей, свойственных эффективным специалистам, еще ничего не говорит о профессиональной пригодности или о возможности ее достижения в будущем.
Следует отметить, что различия первого и третьего подходов заключатся в том, что при первом подходе производится изучение характеристик психических процессов и психофизиологических качеств, а при третьем подходе – личностных особенностей.
4. Аксиологический подход имеет существенные преимущества перед предыдущими. В нем предлагается обратная логика при решении задач профотбора: движение от личности к деятельности, что позволяет наиболее полно раскрыться личности в процессе ее профессионализации. При данном подходе идет ориентация не столько на личные, актуальные возможности, сколько на потенциальные, способности к саморазвитию. Предполагается, что структура профессиональной деятельности и ее содержание не остаются неизменными, они изменяются с личностным ростом специалиста, который находит в ней все новые грани, новый смысл, новые формы деятельности в рамках одной профессии. Таким образом, при аксиологическом подходе развитие личности стимулирует преобразование профессиональной деятельности, углубление представлений о ней, что характеризуется изменением как требований, предъявляемых профессией к человеку, так и требований, которые предъявляет человек к профессии. Преобразование профессиональной деятельности, выход ее на новый уровень, в свою очередь приводит к дальнейшему совершенствованию личности, которая вновь наполняет профессиональную деятельность новым содержанием.
Четыре выделенных подхода как бы ориентируются на совершенно разные индивидуальные особенности, соответствующие четырем уровням профессионально важных качеств, которые задаются представлениями о структуре личности. Поэтому при отборе профессионала предлагается учитывать структуру личности, состоящую из четырех иерархически связанных между собой уровней:
1 уровень – деятельностные и поведенческие качества (продуктивность, эмоциональная устойчивость, выносливость, работоспособность);
2 уровень – индивидуально-психологические качества (тип нервной системы, темперамент, психологический тип, особенности психических процессов, характер, способности);
3 уровень – социально-психологические характеристики (социальные
стереотипы и установки общения, социальные сценарии и роли, фрустрационная толерантность);
4 уровень – нравственно-психологические качества (мотивационная направленность, ценностные ориентации, смысловые образования).
При решении вопроса о пригодности кандидата к данной должности основными параметрами, препятствующими приему на работу в большинстве случаев, являются несоответствие их характеристикам двух верхних иерархических уровней. Частичным несоответствиям заданным параметрам характеристик нижних уровней можно пренебречь [12, 15, 18].
Требования, предъявляемые к методам отбора, можно охарактеризовать следующим образом:
· валидность, т.е. методы отбора должны соответствовать требованиям отбора (например, если организации важны на данном рабочем месте высокие логические способности, то проверять знание китайского языка не надо);
· полнота, т.е. методы отбора должны проверять наличие всех характеристик, определенных организацией для выполнения работы (например, организация определила, что необходимо отбирать кандидатов по 15 самым важным характеристикам, а методы подобраны таким образом, что у кандидатов можно выявить наличие только семи качеств);
· надежность, т.е. методы отбора должны давать точность и устойчивость результатов (методы отбора должны давать результаты по всем претендентам независимо от времени, места и периодичности отбора);
· измеряемость, т.е. методы отбора должны быть подобраны так, чтобы кандидатов можно было оценить в количественных показателях;
· ограниченность количества методов отбора, так как чем большее их количество применяется, тем труднее сделать оценку[52, С. 163].
При отборе кадров важно придерживаться определенных принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.
Принцип комплексности и системности означает, что анализировать возможности кандидата необходимо при помощи различных методов, объединенных в систему. Другими словами, чем больше информации мы сможем собрать при помощи множества различных методов, тем более объемной и точной будет оценка нового сотрудника, принимаемого на работу в компанию.
Вторым принципом выступает принцип объективности, в соответствии с которым необходимо получить оценку, максимально отражающую реальные компетенции кандидата.
Третьим важным принципом является принцип индивидуального подхода, при реализации которого составляется заключение по конкретному кандидату с учетом его индивидуальных преимуществ, а также внутренних возможностей к профессиональному развитию и личностному росту.
Четвертым принципом выступает требование сравнительного анализа реальных компетенций кандидата с идеальным профилем должности с целью принятия решения по принятию его в компанию, а также планирования обучения, наставничества и построения его карьеры. [40, С. 169]
А также, ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены, и их необходимо пересмотреть [25].
Основной принцип подбора и расстановки персонала можно сформулировать как: "Нужный человек, в нужное время, на нужном месте". При этом важно помнить, что нет универсально «хороших» и «плохих» кандидатов – есть те, кто «не подходит»[17, С. 6].
Для повышения эффективности отбора кадров должен быть выполнен ряд условий:
· поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с философией и практикой управления и с содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом.
· необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.
· необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность [25].
Анализ методов отбора персонала.
Основной момент в процессе отбора персонала – это выбор из всего списка кандидатов одного или нескольких человек, квалификация которых наиболее соответствует будущей должности.
Методы в процессе отбора могут ранжироваться от самых простых до более сложных: проведение одного или нескольких интервью, применение тестирования, изучение письменных источников информации, использование услуг центров оценки. Методы отбора становятся достоверными и более эффективными в том случае, если они максимально приближены к должностным и квалификационным требованиям, выраженным в должностных инструкциях [50, 60].
Для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям используется целый комплекс методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов, который может включать в себя:
· Анализ документов и биографических данных
· Собеседование
· Тестирование
· Центр оценки (ассессмент-центр)
Процесс отбора персонала определяет две группы претендентов: кандидаты не соответствующие предъявленным требованиям работодателя, и кандидаты, принятые на работу. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются, исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями [4, 31, 55].
Наиболее распространенными методами отбора персонала, которые используются в российских организациях, являются - изучение письменных источников информации о кандидате и собеседование.
Изучение письменных источников информации – этот метод не требует больших затрат времени и средств, при этом является относительно объективным: отбирающий оценивает и проверяет реальные факты, а не свои впечатления. Главный недостаток этого метода состоит в ограниченности, получаемой с его помощью информации. Из подобных документов можно узнать достоверные сведения лишь об опыте и образовании человека. Как правило, к письменным источникам информации относится заявления, анкеты с биографическими данными, резюме и рекомендации.
Собеседование или интервью — это целенаправленная беседа, в которой интервьюер и кандидат обмениваются информацией, в ходе которого устраняются неясности и неточности, возникшие во время других методов отбора, и принимается решение о найме работника на работу. Нередко этот метод оказывается основным [43, С. 359].
Существует несколько видов собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседование работника, от должности, на которую претендует кандидат.
Собеседования можно классифицировать по следующим признакам:
- по месту в процессе отбора персонала: предварительное, окончательное;
- в зависимости от рассматриваемых вопросов: биографическое, ситуационное (Case), проективное интервью;
- в зависимости от структурированности собеседования: неструктурированное, структурированное, комбинированное [43].
Собеседование (интервью) - является самым широко практикуемым способом отбора претендентов хотя бы потому, что в этом случае представители нанимающей организации получают возможность познакомиться с ними лично. Более 90% организаций используют интервью для выбора кандидата на вакансию. Однако, по мнению ряда исследователей, интервью не дает достаточного представления о том, как сложится работа.
На содержание и структуру интервью оказывает влияние целый ряд факторов. При подготовке к его проведению следует учитывать три источника этих влияний: со стороны кандидата, со стороны организации – работодателя, со стороны интервьюера. Многие организации используют стандартную схему проведения интервью, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Но следует иметь в виду. Что на разные должностные позиции может потребоваться разработка различных стандартных форм с учетом требований к должности.
Есть три общие важные черты интервью с четкой структурой:
- вопросы должны быть разработаны на основании анализа содержания работы;
- всем кандидатам должны задавать одинаковые вопросы,
- должна использоваться систематическая процедура подсчета;
Интервью счеткой структурой, по мнению ряда авторов, - гораздо лучше традиционных интервью в силу того, что они больше фокусируются на связанных с работой характеристиках, разработанных на основе анализа содержания работы [49, 59].
С.В. Иванова [17, С. 24-25] считает, что наиболее популярным в последнее время является ситуационное собеседование (Case). Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложении интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.
Кандидат на вакантную должность в ситуации интервью, безусловно, старается давать так называемые социально желательные ответы, т. е. показывает, какое поведение он считает социально правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат.
Сases дают нам возможность всесторонне оценить как навыки, так и индивидуально-личностные особенности и ценности и модели поведения.
Ситуационное интервью имеет смысл проводить в сочетании с другими методами оценки, приспосабливая к конкретным задачам оценки вакансии.
С.В. Иванова [16] также считает, что «расшифровать» кандидата в ходе беседы помогает использование методов лингвистического анализа речи и анализ метапрограмм. Слушать речь кандидата, в первую очередь, обращая внимание не на содержание, а на структуру построения фраз, - один из самых надежных способов оценить тип мышления кандидата и его восприятие действительности.
Данная методика основана на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на анализе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений. Так как человек не может постоянно контролировать форму речи, мы имеем возможность получить высоко достоверные ответы, дающие представление об индивидуально-личностных особенностях кандидата, то есть именно о той группе качеств, которая труднее всего поддается изменениям во взрослом возрасте.
Можно выделить восемь ключевых метапрограмм: «Тип референции», «Стремление - избегание», «Процесс - результат», «Процедуры - возможности», «Сходство - различие», «Одиночка - менеджер - командный игрок», «Содержание - окружение», «Активность - рефлективность».
Основным преимуществом метапрограммного интервью является то, что кандидату практически невозможно просчитать социально-желательные ответы.
Проективные вопросы.Методика основана на особом построении вопросов — таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще. Человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на объяснение действий других людей.
Правильная интерпретация речи кандидата позволяет понять его отношение к различным сферам деятельности, увидеть его приоритеты и мотиваторы, выявляет истинное отношение человека к тому, о чем он говорит.
Первичное собеседование проводит специалист по подбору персонала, который оценивает соответствие соискателя требованиям открытой вакансии (наличие необходимого опыта работы, уровень развития ключевых компетенций, личностные качества, социальный интеллект, «совместимость» с корпоративной культурой компании).
Повторное собеседование проводит руководитель отдела — заказчик вакансии. Он выступает в качестве эксперта: отвечает за оценку профессиональных знаний и навыков претендента, делает выводы об уровне его квалификации.
Психологическое тестирование.
Тестирование - метод, позволяющий с помощью индикаторов выявить наличие у кандидата определенных профессиональных и личностных качеств, поэтому тесты делят на профессиональные и психодиагностические.
Психодиагностическое тестирование позволяет оценить психологические особенности кандидата — уровень интеллекта, обучаемость, мотивацию, конфликтность и т. д.
На практике при отборе персонала применяются два основных типа психологических тестов:
- тесты на интеллектуальные способности;
- личностные тесты.
Это могут быть: опросники, проективные тесты, ситуационные тесты (действия в определенной социальной ситуации).
Причем первые используются не только для оценки общего интеллекта, но и его различных составляющих, таких как пространственное мышление, вычислительные и вербальные способности. Личностные тесты в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом. Популярными в последнее время стали тесты на определение мотивационной сферы человека. Это объясняется популяризацией факторной теории личности, которая объясняет актуализацию тех или иных черт в зависимости от ведущего мотива. Таким образом, определив, что именно движет человеком, можно предсказать его поведение в различных ситуациях.
В настоящее время есть еще один тактический подход в использовании тестовых методик: вместо того чтобы искать тех, кто уже работал по интересующей компанию специальности, попробовать подобрать тех, кто способен справиться с данной деятельностью, — это расширит круг кандидатов. А оценкой профессиональных знаний и навыков можно до некоторой степени пренебречь[45, с.200-202].
Относительно вопросов действенности применяемых тестов многие ученые-психологи отмечают «неправильную валидную картину» о способностях и квалификации тестируемого работника и констатируют, что часто содержание тестов имеет мало общего с содержанием труда, поэтому в лучшем случае они «измеряют лишь малую грань общего спектра человеческих способностей и возможностей». В качестве метода отбора тесты могут быть использованы только при его трактовке высококлассными специалистами (когда применяются профессиональные тесты) или практикующими психологами (когда используются психологические тесты) [51, с. 167].
В качестве важного преимущества психологических тестов можно назвать возможность оперативного сбора обширной, многообразной и не всегда внешне проявляемой в поведении информации о компетенциях и индивидуально-психологических особенностях кандидата в течение сравнительно короткого времени. При этом если применяется комплекс («батарея») тестов, то объективность оценки кандидата существенно повышается. Наконец, важным преимуществом выступает прицельность тестирования — получение информации о конкретных компетенциях и особенностях кандидатах, подлежащих оценке.
Недостатки тестирования заключаются в высоких издержках. К тому же существуют проблемы этики, которые фокусируются на вторжении в частную жизнь кандидата. Ограничением (недостатком) психологического тестирования является тот факт, что результаты тестирования представляют собой оценку человека в данный конкретный момент времени и содержат минимум информации о возможностях их изменения.
Кроме того, результаты тестирования могут рассматриваться в качестве достоверных в том случае, если тестируемый кандидат проявил мотивацию к получению тестовых результатов и доверие к диагносту, т. е. был искренним и открытым.
И, тем не менее, применение психологических тестов при найме — это вполне современный подход к построению процедуры комплексного оценивания компетенций соискателя.[40, с.200-201].
Профессиональные тесты показывает, насколько кандидат владеет навыками, специальными знаниями, которые необходимы для данного рабочего места. Профессиональные тесты эффективнее разработать силами специалистов своей компании — только в этом случае можно быть уверенными в выявлении знаний и навыков, необходимых для выполнения работы на конкретной должности в конкретной компании. Методы, основанные на заданиях, включают пробные задания, тесты на способность к обучению, тесты на осведомленность и центры оценки кандидатов. И хотя разработка и применение методов отбора, основанных на заданиях, обычно требуют немалых вложений, выгоды от их применения представляются весьма существенными. Кроме того, эти методы относительно свободны от необъективности [42, 44, 47].
Таким образом, существует достаточно много технологий по подбору персонала: casestudy, ассессмент, интервью (в том числе стрессовое интервью), тестирование и т.д. Каждая из них обладает как определенными преимуществами, так и недостатками. Основные слабые места всех перечисленных технологий можно сформулировать следующим образом:
1) Огромные затраты временных ресурсов (время на проведение индивидуальных собеседований с каждым кандидатом, общее количество времени на проведение всех этапов отбора).
2) Затраты финансовых ресурсов (зарплата HR-специалистов, упущенные клиенты, когда собеседование проводит руководитель или специалист отдела продаж).
3) Слишком субъективная оценка кандидата (на каждом этапе кандидат оценивается только одним человеком, за исключением ассессмент-центра, и зачастую на основе каких-либо личных предпочтений).
4) Ограниченность одним из методов отбора, который не всегда является объективным.
Профессионально важные качества в технологии отбора менеджеров по продажам.
Сегодня, когда экономическая система как никогда прежде ориентирована на сферу услуг, профессия менеджера по продажам оказалась на первом месте в списке наиболее популярных. Именно эти люди обеспечивают финансовое благополучие большинства компаний. Портрет эффективного менеджера по продажам имеет следующие черты: он складывается из внутренней мотивации, высокой способности к обучению, энергичности, ориентации на результат и коммуникабельности.
Он получает удовольствие от процесса общения с клиентами,
Как правило, профиль компетенций состоит из 5 - 10 ключевых компетенций, таких как:
1. Мотивационная направленность
2. Коммуникабельность. Умение вести переговоры с клиентом (умение войти в контакт, выявить потребности клиента, провести презентацию, добиться завершения сделки)
3. Ориентация на конкретный результат деятельности (стремление прилагать усилия и способность сохранять активность для достижения поставленных целей и задач).
4. Способность к обучению (способность разумно использовать
чужой опыт; способность воспринимать новые методы работы, умение применять новое на практике).
5. Стрессоустойчивость (умение сохранять способность к эффективной деятельности в сложных ситуациях, спокойствие и контроль над собой).
Отбор успешного менеджера продаж требует применения адекватных методов, позволяющих выявить оптимальное соотношение его личностных и профессиональных качеств, требуемых для достижения целей деятельности. Выше были рассмотрены методы отбора персонала компании. В данном параграфе будут рассмотрены профессионально важные качества менеджера по продажами методы их исследования.
Так одним из основных профессионально важных качеств менеджера по продажам, влияющим на успешность его деятельности, является коммуникабельность, а именно умение устанавливать деловые контакты, располагать к себе людей, активизировать, организовывать и заряжать их своей энергией. Важнейшим качеством менеджера по продажам является умение коротко и ясно спрашивать, быстро логически четко формулировать свои мысли, точно выбирать языковые средства: лексику и интонацию с учетом характера аудитории, уметь слушать и получать обратную связь. Об уровне коммуникативных навыков менеджера по продажам, говорит манера общения, стилистика речи и форма подачи информации (быстро ли «подстраивается» под стиль собеседника, развито ли умение слушать, включаться в разговор в нужный момент, не перебивать собеседника). Квалифицированный менеджер по продажам умеет быстро выстраивать доверительные отношения с самыми разными людьми, что может свидетельствовать о высоком уровне эмпатии, способности эмоционально отзываться на переживания других людей, представить себя на месте другого человека, понять его чувства, желания, идеи и действия.
Для определения уровня коммуникативной компетентности кандидата на должность менеджера по продажам С.В. Иванова [17] предлагает использовать интервью по компетенциям с использованием проективных вопросов, метапрограмм и Cases.
При определении уровня коммуникабельностименеджера по продажам чаще всего используется комплекс методов. Имеется достаточно много психодиагностических методик определения и изучения коммуникативных качеств личности. Это:
• методика определения коммуникативных и организаторских склонностей (КОС-2).
• методика определения организаторских и коммуникативных качеств Калининского Л.П.
• методика проявления организаторских и коммуникативных качеств в межличностных отношениях Лири Т.
• методика самооценки деловых и личностных качеств менеджера Фидлера Ф.
• методика определения локализации контроля в разработке Пантелеева С.Р. и Столина В.В.
• методика Q-сортировки, разработана Стефансоном В.
• методика изучения самоконтроля в общении. Тест Снайдера М.
• методика исследования уровня субъективного контроля (УСК) и другие.
Еще одним профессионально важным качеством менеджера по продажам является стрессоустойчивость, то есть умение сохранять способность к эффективной деятельности в сложных ситуациях; способность сохранять спокойствие и контроль над собой. Для деятельности современного менеджера по продажам, в которой иногда в процессе работы требуется быстро перестраиваться в новой обстановке, переносить регулярные эмоциональные нагрузки и при этом сохранять хладнокровие, не показывать клиентам раздражения, чрезвычайно необходимы такие качества личности как самообладание и стрессоустойчивость.
Н.Н. Вересов, ссылаясь наМ. Зеленкову [5], указывает на то, что продажи – это психологически некомфортная для большинства людей ситуация, и что устойчивость к стрессу для менеджера по продажам, безусловно, важна. Сейчас особенно высока конкуренция, потребитель имеет право выбирать из большого количества предложений, и соответственно шансы, что приобретут продукцию именно данной компании, не так велики.
Стресс – это постоянный спутник менеджера по продажам, потому что на разных этапах могут произойти форс-мажорные обстоятельства: может передумать заказчик, измениться конъюнктура рынка. Все это ставит под угрозу выполнение определенных планов, которые стоят перед человеком, а это, в свою очередь, является сильнейшим стресс-фактором. Стрессоустойчивость включает умение управлять собой: эмоциями, поступками, поведением. К тому же стресс необходимо как-то выплескивать, а это может повлечь за собой конфликтные ситуации с коллегами, руководством или – в самом плохом случае – с клиентом. Так люди, обладающие высоким уровнем стрессоустойчивости, в большинстве случаев не боятся рисковать, не утрачивая при этом реализма, и при необходимости открыто признавая допущенные ошибки.
Об уровне стрессоустойчивости кандидата также можно судить по результатам тестов, который предлагаются в ходе психодиагностической процедуры. Так часто уровень стрессоустойчивости определяется личностными опросниками, такими как ММPI, СМИЛ, СМОЛ, методика Кеттела и др. Л.Н. Собчик [42] считает, что о высоком уровне выраженности данного показателя свидетельствуют умеренные показатели по шкалам «невротической триады».
С.В. Иванова [17] описывает следующий сase для определения стрессоустойчивости кандидата на должность менеджера по продажам. Задается следующая ситуация: «Вы, как продавец, должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее получим ответ не ниже «удовлетворительно» или «неплохо»).Тогда охарактеризуйте менякак клиента: подробно и конкретно, как я буду принимать решения. Что будет подходящим стилем общения и т. д.
Для менеджера по продажам также одним из основных профессионально важных качеств является гибкость, которая выражается в умении самостоятельно принимать решения, быстро и адекватно реагировать на ситуацию; поддерживать эффективность деятельности вне зависимости от внешних условий; изменять подходы и методы деятельности с учетом требований ситуации; уметь адекватно воспринимать критику и обратную связь.
Уровень гибкости кандидата определяется и в процессе психологического тестирования, чаще всего при использовании личностных опросников такими как ММPI, СМИЛ, СМОЛ, методика Кеттела и др., а именно при умеренных показателях по шкале «ригидности» [42].
Менеджер по продажам инициирует продажу и ведет ее, поэтому такие личностные качества какмотивация достижения успеха, инициативность, стремление и умение достигать поставленной цели – одни из важнейших для эффективной работы в данной области.
Мотивация к работе включает в себя: интерес к данному виду деятельности, целенаправленность и настрой на высокую отдачу в работе, желание развивать профессиональное мастерство.
Данное качество предлагается изучать как с помощью специальных тестов (личностных опросников, методик Т. Элерса, А.А. Реана и др.), так и в ходе проведения интервью путем применения грамотно сформулированных вопросов. С.И. Иванова [16, 17] указывает на то, что в ходе интервью необходимо выяснить у кандидата, что является основной движущей силой его профессионального развития, почему он хочет трудиться в данной сфере, чего он ожидает от работы на новом месте? Собирать информацию о ведущих мотивах лучше начать с вопроса о той рабочей ситуации, в которой кандидат чувствует себя наиболее или наименее комфортно. Продолжить беседу можно просьбой описать, что он делал, когда был максимально удовлетворен / неудовлетворен своей деятельностью. Завершить обсуждение мотивации следует вопросом: почему (чем) та или иная ситуация была приятной/неприятной. Ответ на этот вопрос поможет прояснить специфику мотивации кандидата. Очень важно, чтобы специалист хотел развиваться в избранной им сфере деятельности, чтобы работа нравилась ему, приносила удовольствие.
Выводы об уровне мотивации достижения у кандидата на должность менеджера по продажам делаются на основании наличия желания быть «экспертом-консультантом», хорошо развитой эмпатии и уровне развития навыков презентации и самопрезентации;
В.А. Прокофьева, вслед за К. Панышевым[30] называет общей основой развития менеджера по продажам интеллектуальные способности. Интеллект выступает в качестве фактора успешности. Во время работы менеджер по продажам сталкивается с огромным количеством людей, у которых различный интеллектуальный уровень. Чтобы правильно выстроить общение с ними, менеджер по продажам сам должен быть интеллектуально развит. Говоря об интеллекте, необходимо сказать о способности к обучению, которые подразумевает высокую скорость усвоения новой информации, хорошую память, способность отказываться от непродуктивных стереотипов, эффективное использование, адекватный перенос и комбинирование информации из различных областей знаний.
Для выявления уровня интеллекта кандидата на должность менеджера по продажам чаще всего используют различные тесты на измерение умственных способностей. Среди них такие как «Тесты интеллекта Айзенка», «Прогрессивные матрицы Равена», «Культурно – свободный тест на интеллект» (CFIT) Р. Кеттелла и др. Данные тесты предназначены для измерения способности к логическому мышлению и содержат несколько серий задач различного типа, причем вначале задачи наиболее легкие, а в конце наиболее трудные. Оценка за тест в очках должна затем использоваться для получения коэффициента интеллекта, используя для этого специальные таблицы. Этот способ измерения интеллекта в отборе менеджеров продаж считается наиболее удобным и достоверным.
С.И. Иванова [17] среди профессионально важных качеств менеджера по продажам рассматривает ориентацию на результат. В процессе интервьюирования доминирующая ориентация кандидата — на процесс или на результат (метапрограмма) определяется при тщательном анализе его речи. Если человек чаще употребляет глаголы совершенного вида — «что сделал?» («заключил», «расширил», «возобновил») – онориентирован на результат. Если же он использует преимущественно глаголы несовершенного вида — «что делал?» («договаривался», «искал», «пытался») — на процесс планирует и выполняет, как правило, в одиночку и сам несет за нее ответственность. Склонность к позиционированию себя в рабочих отношениях проявляется метапрограммой «Одиночка» — «Менеджер» — «Командный игрок». Кандидату задаются вопросы о его предыдущей работе, достижениях и тому подобном, при этом особое внимание следует обратить на то, как человек позиционирует себя по отношению к другим участникам событий.
«Одиночка» способен к самостоятельной работе, спокойно воспринимает работу в территориальном удалении от коллектива, реже склонен перекладывать на других ответственность, ориентирован в основном на индивидуальный результат.
Вопросы к кандидату:
1) Опишите свое самое большое достижение.
2) Опишите свой самый интересный рабочий проект.
3) Опишите рабочую ситуацию, о которой Вам наиболее приятно вспомнить.
4) Опишите свой опыт работы на предыдущем месте.
Таким образом, для выявления профессионально важных качеств менеджеров по продажам как рекрутинговые агентства, так и непосредственно компании-работодатели опираются в большинстве случаев на данные, полученные в ходе интервьюирования. Для получения наиболее достоверных данных применяется психологическое тестирование.
Вышеприведенный анализ профессионально важных качеств менеджеров по продажами методов их отбора позволил определить, что наиболее эффективным в данном случае является сочетание таких методов как интервью и тестирование. Использование этих методов для отбора менеджеров по продажам позволяет провести отбор лучших кандидатов из пришедших, существенно повышает шансы отобрать именно тех, кто сможет эффективно работать в компании.
Список используемой литературы:
1.Авдулова Т.П. Психологические основы менеджмента. М.: ЛИБЕРЕЯ-БИБИИНФОРМ, 2015. — 154 с.
2.Актуальные проблемы управления персоналом. Под редакцией Платонова Ю.П. Делком, 2020. — 204 с.
3.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. — 239 с.
4.Бардиер Г. Л. Бизнес-психология. М.: Генезис, 2022. — 332 с. 5.Бизнес-этика. Автор-составитель Кузнецов И.Н. М.: Дашков и К, 2008. — 498 с.
6.Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. М.: ПЕР СЭ, 2021. — 511 с.
7.Болотова А. К., Романов В. Я, Штроо В. А., Рубан А. С. Письменные работы по психологии. М.: Апрель, 2015. — 402 с.
8.Василюк Ф.Е. Психология переживания. М.: МГУ, 2014. — 246 с. 9.Винокуров Л.В., Скрипка И.И. Организационная психология. СПб.: Питер, 2004. — 511 с.
10.Григорович Л.А. Введение в профессию «Психолог». М.: Гардарики, 2016. — 192 с.
11.Дырка С. Социально-психологические аспекты трудовой активности. // Государственная служба. 2015. № 5 с. 87 — 96.
12.Елисеев О.П. Практикум по психологии личности. СПб.: Питер, 2017. — 512 с.
13.Зеер Э.Ф. Психология профессионального образования. М.: МИСИ, 2014. — 480 с.
14.Зеер Э.Ф. Психология профессий. М.: МИСИ, 2015. — 518 с.
15.Ильин Е.П. Дифференциальная психология профессиональной деятельности. СПб.: Питер, 2018 — 432 с.
16.Ильин. Е.П. Мотивы и мотивация. СПб.: Питер, 2018. — 512 с.
17.Ильин Е.П. Психология индивидуальных различий. СПб.: Питер, 2014. -701 с.
18.Истратова О.Н., Эксакусто Т.В. Справочник психолога-консультанта организации. Ростов на Дону: Феникс, 2017. — 638 с.
19.Исмагилова Ф.С. Основы профессионального консультирования. — М.: Издательство Московского психолого-социального института, Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2023. — 256 с.
20.Кабаченко Т.С. Психология управления. М.: Педагогическое общество России, 2014. — 384 с.
21.Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2016. — 584с.
22.Климов Е.А. Индивидуальный стиль деятельности в зависимости от типологических свойств нервной системы. Казань: Гос. Университет, 2020. — 336 с.
23.Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. М.: Академия, 2014 — 326.
24.Климов Е.А. Развивающийся человек в мире профессий. Обнинск: Из-во «Принтер», 2020. — 336 с.
25.Ковалев В. И. Мотивы поведения и деятельность. М.: Аспект-пресс, 2021. — 252 с.
26.Медведев Д.С. Современные психотехники: технология профессионально-психологического подбора кадров. Ростов н/Д: Феникс, 2018. — 582 с.
27.Маркова А. К. Психология профессионализма. М., ЭКСМО-Пресс, 2014 — 336 с.
28.Мананикова Е.Н. Психология управления. М.: Дашков и К, 2017. — 320 с.
29.Могилевкин Е.А. Карьерный рост. Диагностика, технологии, тренинг. СПб.: Речь, 2077. — 336 с.
30.Мучински П. Психология. Профессия. Карьера. СПБ.: Питер, 2014. — 539 с.
31.Немов Р.С., Алтунина И.Р. Социальная психология. СПб.: Питер, 2018. — 432 с.
32.Основы социально-психологических исследований. М.: Гардарики, 2017. — 334 с.
33.Организационная психология. Под редакцией Суходольского Г.В., Скрипка И.И. Харьков: Гуманитарный центр, 2014. — 256 с.
34.Организационная психология. Хрестоматия. Под редакцией Винокурова Л.В., Скрипка И.И. СПб.: Питер, 2014. — 512 с.
35.Основы психологии: практикум. Редактор-составитель Столяренко Л.Д. Ростов/н/Д: Феникс, 2017. — 703 с.
36.Практикум по дифференциальной диагностике профессиональной пригодности. Под редакцией Бодрова В.А. М.: ПЕР СЭ, 2014. — 768 с.
37.Профессиональная пригодность: субъективно-деятельностный подход. Под редакцией В.А. Бодрова. М.: Институт психологии РАН, 2014. — 390 с.
38.Пряжников Н. С, Пряжникова Е. Ю. Психология труда и человеческого достоинства. M.: Академия, 2021. — 412 с.
39.Пряжникова Е. Ю. Пряжников Н.С. Профориентация. М.: Академия, 2015. — 496 с.
40.Психология менеджмента. Под редакцией Никифорова Г.С. СПб.: Питер, 2014. — 639 с.
41.Психология профессионального здоровья. Под редакцией Никифорова Г.С. СПб.: Речь, 2016. — 480 с.
42.Психология труда. Под редакцией А.В. Карпова. М.: Владос, 2015. — 350 с.
43.Психологические основы профессиональной деятельности: хрестоматия. Под редакцией В.А. Бодрова. М.: ПЕР СЭ, Логос, 2017. — 855 с.
44.Профессиология. Под редакцией Караяни А.Г., Сулимова Ю.Г. М.: Военный университет, 2014. — 276 с.
45.Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. Под редакцией А.В. Батрашева, А.О. Лукьянова. М.: Психотерапия, 2017. — 624 с.
46.Психология делового преуспевания. Под редакцией Колесникова А.Н. М.: Владос-Пресс, 2013. — 304 с.
47.Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. Редактор и составитель Райгородский Д.Я. Самара, 2021. — 456 с.
48.Психология труда и организационная психология. Под ред. Е. А. Климова, И. В. Екевичевой, О. Г. Носковой. М.: РПО, 2021. — 256 с.
49.Романова Е.С. 99 популярных профессий. СПб.: Питер, 2016. — 464 с.
50.Ромашов О. В. Социология труда. М.: Гардарики, 2019. — 446 с.
51.Розанова В.А. Психология управления. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. — 400 с.
52.Толочек В.А. Современная психология труда. СПб.: Питер, 2016. — 479 с.
53. Толочек В.А. Стили профессиональной деятельности. М.: Смысл, 2020. — 199 с.
54.Удальцова М.В. Социология управления. Новосибирск: НГАЭиУ, 2015. — 144 с.
55.Управление персоналом организации. Под редакцией А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2017. — 638 с.
56.Управление персоналом организации. Под редакцией Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М.: ЮНИТИ, 2019. — 560 с.
57.Шарухин А.П. Психология менеджмента. СПб.: Речь, 2015. — 352 с.
58.Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала. СПб.: Речь, 2014. — 176 с.
59.Шейнис М.Ю. Рабочая книга психолога организации. Самара: Бахра-М, 2015. — 224 с.
60.Щелокова О.Ю. Червинская К.Р. Медицинская психодиагностика и инженерия знаний. М.: Академия, 2015. — 624 с.