Горелкина И.В., психолог
Аннотация
Статья посвящена проблеме сохранения и повышения трудовой мотивации в малых производственных коллективах (до 50 человек) в период экономической нестабильности. На основе анализа классических теорий мотивации (А. Маслоу, Ф. Герцберг, теория самодетерминации Э. Деси и Р. Райана) и современных эмпирических исследований (2022–2025 гг.) выявлена специфика мотивационной среды малого предприятия: высокая степень персонализации отношений, ограниченность материальных ресурсов для стимулирования, феномен «производственной общины» при совместном проживании сотрудников. Обоснована научная новизна работы, включающая выявление феномена «кризиса привыкания к благам», разработку типологии антикризисных мотивационных стратегий и интеграцию патерналистской и партнерской моделей управления. Предложены практические рекомендации для руководителей малых производственных предприятий.
Ключевые слова: мотивация персонала, малое предприятие, организационный кризис, теория самодетерминации, психологический капитал, производственный коллектив, нематериальная мотивация.
Актуальность исследования
Актуальность проблемы мотивации персонала на малых производственных предприятиях в условиях современного экономического кризиса обусловлена тремя взаимосвязанными факторами.
Во-первых, малый бизнес, особенно в производственном секторе, является наиболее уязвимой категорией в периоды макроэкономической нестабильности. Как отмечает Н.В. Кетько, «мировой кризис серьезно отразился на экономике России, особенно на сфере малого бизнеса», а основными последствиями являются снижение ликвидности, низкая инвестиционная активность и резкое сокращение доступа к дополнительным финансовым ресурсам. Предприятия малого бизнеса не имеют необходимого запаса финансовых ресурсов, чтобы удержать оплату труда на докризисном уровне, что приводит к массовому увольнению работников.
Во-вторых, наблюдается противоречие между потребностью малых предприятий в квалифицированных кадрах и их ограниченными возможностями для материального стимулирования. Исследования показывают, что «профессиональное и творческое развитие кадровых ресурсов в условиях перехода страны на инновационный путь развития обеспечивает стабильное и устойчивое развитие предприятия», однако «интеллектуальный капитал в сложившихся условиях является основным преимуществом, позволяющим предприятиям выжить в нестабильной ситуации». В этих условиях ключевой становится проблема разработки эффективной системы мотивации на основе нематериальных стимулов.
В-третьих, малые предприятия обладают специфической мотивационной средой, которая принципиально отличается от крупных корпораций. Как отмечают зарубежные исследователи, в малом и среднем бизнесе «вовлеченность сотрудников напрямую зависит от стиля руководства», а пересечение личных и профессиональных отношений создает дополнительные сложности в управлении. При этом, согласно исследованию Sakka и соавторов (2024), «психологический капитал и внутренняя мотивация оказывают значительное положительное влияние на производительность сотрудников» в производственном секторе малого и среднего бизнеса.
Особую значимость данной проблеме придает тот факт, что многие малые производственные предприятия предоставляют сотрудникам жилье, организуют питание и быт, создавая патерналистскую модель отношений. Однако, как показывают наблюдения, в кризисный период эти блага перестают работать как мотиваторы и воспринимаются персоналом как данность, не стимулируя к повышению эффективности труда. Данное противоречие требует специального научного анализа и разработки практических рекомендаций, что и определяет актуальность представленного исследования.
Теоретическая основа исследования
1. Эволюция теорий мотивации в контексте кризисного управления
Теоретическую базу исследования составляют классические и современные концепции мотивации. Основополагающее значение имеет иерархическая теория потребностей А. Маслоу (1943), согласно которой потребности человека организованы в иерархию: от физиологических к потребностям в безопасности, принадлежности, уважении и самоактуализации. В кризисных условиях происходит регрессия в этой иерархии — потребности в безопасности и принадлежности выходят на первый план, оттесняя потребности высшего порядка.
Важное значение для понимания специфики малого предприятия имеет двухфакторная теория Ф. Герцберга (1959), различающая гигиенические факторы (условия труда, зарплата, жилье, питание) и мотиваторы (признание, достижения, ответственность). Гигиенические факторы при их наличии не мотивируют к сверхусилиям, но их отсутствие вызывает неудовлетворенность. Мотиваторы же, непосредственно, побуждают к эффективному труду. Как отмечает Chue Pwint Khaing (2024) в исследовании мотивации на производственном предприятии, «хотя заработные платы являются конкурентоспособными, многие сотрудники выражают неудовлетворенность компенсацией, которая часто не покрывает основные расходы на жизнь». Исследование также выявило, что «сложные условия труда и отсутствие социального взаимодействия и сплоченности команды способствуют чувству изоляции и недооцененности среди сотрудников».
Современной теоретической рамкой для анализа мотивации выступает теория самодетерминации (Self-Determination Theory) Э. Деси и Р. Райана (1985–2000). Согласно этой теории, существует три базовые психологические потребности, удовлетворение которых необходимо для внутренней мотивации и психологического благополучия: автономия (потребность быть инициатором собственных действий), компетентность (потребность быть эффективным в своей деятельности) и связанность (потребность в принадлежности к группе). В контексте малого производственного предприятия эти потребности приобретают особое значение. Исследования подтверждают, что «поддержка трех базовых психологических потребностей способствует возникновению устойчивой внутренней мотивации и повышению производительности».
В качестве интегративной теоретической рамки используется социально-когнитивная теория А. Бандуры (1986), согласно которой поведение человека определяется триединым взаимодействием личностных факторов, поведения и окружающей среды. Sakka и соавторы (2024) применяют социально-когнитивную теорию в качестве концептуальной основы для объяснения взаимосвязи психологического капитала, внутренней мотивации и производительности сотрудников в производственном секторе малого и среднего бизнеса.
2. Современные исследования мотивации в малом и среднем бизнесе
Анализ актуальных научных публикаций (2022–2025 гг.) позволяет выделить несколько ключевых направлений исследований мотивации в малом производственном секторе.
Исследование Sakka, Singh, Iwuchukwu, Kampoowale и Albalushi (2024) , опубликованное в International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, изучало влияние психологического капитала и внутренней мотивации на производительность сотрудников в малайзийских производственных SMEs. Исследование с выборкой из 309 менеджеров показало «значительную и положительную взаимосвязь между психологическим капиталом и производительностью сотрудников», а также выявило, что «внутренняя мотивация опосредует взаимосвязь между психологическим капиталом и производительностью сотрудников». Данное исследование демонстрирует важность внутренних психологических ресурсов для поддержания производительности в кризисных условиях.
Исследование Chue Pwint Khaing (2024), представленное в архиве Университета Махидол (Таиланд), посвящено проблеме высокой текучести кадров на производственном предприятии. Используя иерархию потребностей Маслоу в качестве теоретической основы, исследование выявило критические проблемные зоны на каждом уровне потребностей сотрудников. Результаты показывают, что «хотя заработные платы являются конкурентоспособными, многие сотрудники выражают недовольство компенсацией, которая часто не покрывает основные расходы на жизнь». Кроме того, «отсутствие социального взаимодействия и сплоченности команды, наряду с минимальным признанием и обратной связью со стороны руководства, способствуют чувству изоляции и недооценённости».
Исследование вовлеченности сотрудников в MSME секторе в период COVID-19 (2025), представленное в Zenodo, анализирует стратегии вовлечения персонала в чрезвычайных ситуациях. Исследование подтверждает, что «работники в организациях столкнулись с многочисленными вызовами во время COVID-19, включая стресс, тревогу и опасения по поводу безопасности работы». Авторы отмечают, что «большинство сотрудников в MSME происходят из неприбыльного сектора, что делает их важной опорой экономики», и обосновывают необходимость разработки стратегий управления человеческими ресурсами в кризисных ситуациях.
Исследование Кулешова С.М. и Царюка Д.А. (2023), опубликованное в журнале «Социополитические науки» (перечень ВАК), посвящено социологическому анализу концепции инновационно-ориентированной мотивации и ее влиянию на развитие малого и среднего бизнеса. Авторы приходят к выводу, что «инновационно-ориентированный подход к мотивации персонала является ключевым фактором повышения удовлетворенности работой и развития частного сектора».
Исследование Му Итао (2025), представленное в «Доме Знания», анализирует дилеммы управления человеческими ресурсами в российских малых и средних предприятиях. Автор выделяет ключевые проблемы: «противоречие между необходимостью профессионального HR-менеджмента и финансовыми возможностями предприятий, отсутствие стратегического подхода к управлению персоналом, трудности формирования организационной культуры и поддержания вовлеченности сотрудников».
Специфика мотивационной среды малого производственного предприятия
Психологический климат в коллективе до 50 человек принципиально отличается от крупных организаций. На основе анализа теоретических источников и эмпирических исследований можно выделить следующие особенности:
Первая особенность — высокая степень персонализации отношений. Руководитель малого предприятия знает каждого работника лично, как и проблемы его семьи. Решения принимаются не на безличном уровне, а через межличностные отношения. Как отмечает Му Итао, «небольшие коллективы часто сталкиваются с проблемой коммуникаций — пересечение личных и профессиональных отношений создает дополнительные сложности в управлении».
Вторая особенность — размытие границ «работа-дом». В условиях проживания на территории предприятия или в предоставленном жилье сотрудник психологически не покидает рабочее пространство. Это является ресурсом лояльности, но одновременно и риском эмоционального выгорания. Исследование по вовлеченности сотрудников в MSME секторе подтверждает, что «психологические эффекты кризиса, включая стресс и тревогу, требуют особого внимания со стороны HR-менеджеров».
Третья особенность — коллектив как референтная группа. Мнение соседа по общежитию или напарника по цеху имеет для работника большее значение, чем приказы руководства. Социальные нормы внутри группы становятся главным регулятором поведения.
Четвертая особенность — сверхзначимость бытовой инфраструктуры. Кухня, душ, зона отдыха, возможность отпроситься по личным делам — для малого предприятия это не просто «опции», а фундамент психологического комфорта.
В кризисной ситуации эти особенности могут как разрушать мотивацию (если руководитель теряет доверие), так и становиться спасательным кругом (если руководитель грамотно выстраивает коммуникацию).
Научная новизна исследования
На основе анализа теоретических источников и эмпирических данных можно сформулировать следующие положения, составляющие научную новизну данной работы.
1. Выявление феномена «кризиса привыкания к благам» в условиях малого производства.
В научный оборот вводится понятие «кризис привыкания к благам» (benefit habituation crisis) , описывающее психологический механизм, при котором предоставленные работодателем социальные блага (жилье, питание, бытовая инфраструктура) со временем переходят из разряда «мотиваторов» в разряд «ожидаемого минимума» и перестают влиять на производительность труда. Данный феномен объясняется через интеграцию двухфакторной теории Герцберга и теории гедонистической адаптации: сотрудники быстро привыкают к комфортным условиям и начинают воспринимать их как данность, не связывая с собственными трудовыми усилиями.
2. Разработка типологии антикризисных мотивационных стратегий для малых производственных предприятий.
На основе синтеза теории самодетерминации Деси и Райана и эмпирических данных предложена оригинальная типология антикризисных мотивационных стратегий, дифференцированных по типу удовлетворяемой психологической потребности (табл.1)
Таблица 1. Типы стратегий
3. Обоснование специфики действия механизма социальных вознаграждений в условиях плотной социальной среды.
Опираясь на результаты исследований, в работе доказывается, что в малых коллективах с высокой степенью социальной близости (совместное проживание, общий быт) традиционные социальные вознаграждения (публичная похвала, формальное признание) теряют часть своей мотивирующей силы, уступая место глубинным психологическим вознаграждениям — чувству автономии, доверия, справедливости. Данный вывод корректирует классические представления о роли социального признания в мотивации.
4. Интеграция патерналистской и партнерской моделей управления.
В работе предложена концепция перехода от патерналистской модели («начальник-благодетель», предоставляющий блага) к партнерско-патерналистской модели («лидер-старейшина», создающий условия для совместного преодоления кризиса). Данная модель сохраняет преимущества патернализма (забота, безопасность), но добавляет элементы партнерства (прозрачность, соучастие, уважение к автономии), что позволяет избежать инфантилизации сотрудников и стимулировать их ответственность.
5. Уточнение роли психологического капитала в мотивации сотрудников малых производственных предприятий.
На основе исследования Sakka и соавторов (2024) в работе уточняется, что «психологический капитал (включающий самоэффективность, оптимизм, надежду и устойчивость) оказывает значительное положительное влияние на производительность сотрудников через опосредующую роль внутренней мотивации». Данное положение имеет важное значение для разработки программ развития персонала в кризисных условиях.
Практические рекомендации для руководителей малых производственных предприятий
На основе проведенного теоретического анализа и обобщения эмпирических исследований предлагаются следующие практические рекомендации.
1. Отказ от позиции «доброго барина» (депатернализация)
Ошибка многих руководителей малого бизнеса в кризис — начать апеллировать к своей «доброте»: «Я вам даю жилье, кормлю вас, а вы…». Эта фраза уничтожает мотивацию, превращая взрослых людей в провинившихся детей. Рекомендуемая позиция: жилье и кухня — это не милость, а инструменты для качественной работы, общий фундамент, требующий взаимного уважения.
2. Реализация принципа процессуальной справедливости
Как показывают исследования, «даже плохая новость, поданная честно и вовремя, снижает тревожность больше, чем неопределенность». Рекомендуется проводить регулярные «чекапы» (опросы, короткие встречи), объяснять причины сложных решений, создавать предсказуемость через регулярную коммуникацию.
3. Трансформация бытовой инфраструктуры в инструмент мотивации
Поскольку сотрудники живут вместе, необходимо превратить общежитие из «временного пристанища» в «маленькую общину». Рекомендуются совместные ритуалы (совместные ужины, просмотр спортивных событий, отмечание дней рождений), а также улучшение быта «малой кровью» (новая посуда, микроволновка, стиральная машина). Это создает ощущение заботы и формирует «вторую семью» для людей, живущих вдали от дома.
4. Визуализация результата (связь с конечным потребителем)
Работники часто не видят конечного потребителя. Рекомендуется регулярно показывать сотрудникам отзывы покупателей на маркетплейсах — как положительные, так и отрицательные. Это активирует потребность в компетентности (работник видит результат своего труда) и потребность в значимости (его работа приносит пользу конкретным людям).
5. Сохранение гибкости и автономии как антикризисного ресурса
Возможность отпроситься по личным делам является мощным мотиватором, так как возвращает человеку чувство контроля над ситуацией. Рекомендуется подчеркивать, что это жест доверия, и не попрекать этой «услугой» в дальнейшем.
Заключение
Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:
Мотивация персонала на малом производственном предприятии в условиях экономического кризиса строится не столько на материальных стимулах (которые объективно ограничены), сколько на качестве межличностных отношений и психологической безопасности. Предоставление жилья, питания и комфортного быта создает мощный базис доверия, но сам по себе не обеспечивает долгосрочной мотивации. Задача руководителя — надстроить над этим базисом смыслы: показать связь труда работника с конечным продуктом, дать чувство автономии и сохранить справедливость.
Научная новизна исследования заключается в выявлении феномена «кризиса привыкания к благам», разработке типологии антикризисных мотивационных стратегий, обосновании специфики социальных вознаграждений в малых коллективах и интеграции патерналистской и партнерской моделей управления.
Практическая значимость работы состоит в том, что предложенные рекомендации могут быть непосредственно использованы руководителями малых производственных предприятий для сохранения кадрового ядра и производительности труда в условиях экономической нестабильности.
Дальнейшие исследования должны быть направлены на эмпирическую верификацию предложенной типологии мотивационных стратегий, разработку методик диагностики мотивационного профиля сотрудников малых предприятий, а также изучение долгосрочных последствий кризисов на трудовое поведение в малом бизнесе.
Список литературы
1. Chue Pwint Khaing. Addressing high turnover rate and entry-level employee's needs at factory and their impact on motivation [Электронный ресурс] / Chue Pwint Khaing. — Mahidol University, 2024. — 34 p. — Режим доступа: https://archive.cm.mahidol.ac.th/handle/123456789/5905
2. Деси, Э. Самодетерминация и внутренняя мотивация: человеческое поведение и психологическое благополучие / Э. Деси, Р. Райан. — М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2020. — 480 с.
3. Кетько, Н.В. Основные трудности построения мотивационной структуры предприятия и эффективные пути их преодоления / Н.В. Кетько // Экономика и бизнес. — 2023. — № 2. — С. 86-92.
4. Sakka, A.A. The Impact of Psychological Capital and Mediation Role of Intrinsic Motivation on Employee Productivity on Manufacturing SMEs in Malaysia / A.A. Sakka, H. Singh, E. Iwuchukwu, I. Kampoowale, H.A.A. Albalushi // International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences. — 2024. — Vol. 14. — № 7.
5. Му Итао. Исследование дилеммы и мер противодействия управлению человеческими ресурсами малых и средних предприятий в России / Му Итао // Дом Знания. — 2025. — № 1. — С. 45-52.
6. Кулешов, С.М. Социологический анализ концепции инновационно-ориентированной мотивации и ее влияние на развитие малого и среднего бизнеса / С.М. Кулешов, Д.А. Царюк // Социополитические науки. — 2023. — Т. 13. — № 5. — С. 90-95.
7. Engagement of Employee in MSME Sector and COVID-19 [Электронный ресурс] // Zenodo. — 2025. — Режим доступа: https://zenodo.org/records/15108534
8. Mani, S. Non-monetary levers to enhance employee engagement in organizations – "GREAT" model of motivation during the COVID-19 crisis / S. Mani, M. Mishra // Strategic HR Review. — 2020. — Vol. 19. — № 4. — P. 171-175.
9. Герцберг, Ф. Мотивация к работе / Ф. Герцберг. — М.: Вершина, 2007. — 240 с.
10. Bandura, A. Social foundations of thought and action: A social cognitive theory / A. Bandura. — Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1986. — 617 p.