Инькова Н. В., психолог-консультант, бакалавр психологии.
Научные подходы к пониманию природы психологического климата.
Социально-психологический климат является одним из проявлений межличностных отношений в коллективе.
В отечественной литературе активно используются такие понятия как «социально-психологический климат», «морально-психологический климат», «психологический климат», «эмоциональный климат», «моральный климат».
Также используется такое понятие, как климат коллектива.
Исследователи чаще всего используют эти понятия как синонимы. Хотя каждое из этих понятий несёт своеобразную смысловую нагрузку. Понятие климат изначально использовалось географами и метрологами. И только впоследствии, данный термин начали использовать психологи. Сейчас это установившееся понятие, которое характеризует невидимую, тонкую, деликатную, психологическую сторону взаимоотношений между людьми.
Таким образом, под психологическим климатом можно понимать взаимоотношения в коллективе с учётом внешних и внутренних факторов, которые могут или оказывают воздействие на эти взаимоотношения. Определяя психологический климат, мы, прежде всего, останавливаемся на такой характеристике, как ощущение человека в коллективе вне зависимости от посторонних факторов. Когда же речь заходит о взаимоотношении двух людей в рамках рабочего процесса, то тогда имеет место разговор о социально[1]психологическом климате.
Именно с такой точки зрения рассматривается психологический климат в трудах Б.Д. Парыгин, К.К. Платонова. Так А.Ф. Фидлер под понятием «психологическая атмосфера» понимает межличностные отношения в коллективе, отношение членов коллектива к совместному труду.
В дальнейшем именно тестом А.Ф. Фидлера мы будем замерять социально-психологический климат в исследуемых коллективах. Люди сильно отличаются друг от друга. Работа их объединяет, сближает, но такие отношения редко переходят в статус дружеских. В связи с этим ряд отечественных и зарубежных психологов рассматривают психологический климат с позиции его разделения по климатическим зонам.
В качестве первой климатической зоны выступает социальный аспект, который рассматривается с нормативно-правовой позиции относительно соблюдения всех прав сотрудника, которые определены на законодательном уровне.
Моральный климат в коллективе – это вторая климатическая зона, которая играет не менее важную роль в деле становления психологического климата в коллективе. В данном случае речь идёт о тех нормах и ценностях, которыми руководствуются сотрудники организации.
От набора этих норм и ценностей зависят взаимоотношения между сотрудниками. Кроме того, некоторые исследователи в понятие психологического климата также вкладывают устоявшиеся в коллективе традиции и нормы поведения – зачастую новым работникам сложно к ним привыкнуть или даже приспособиться, но если это происходит, то работать становится гораздо проще.
Зачастую понимание психологического климата в коллективе сводится к набору психологических явлений, которые имеют место быть.
В процессе становления и развития психологии исследователями было сформировано несколько подходов к пониманию социально-психологического климата. Некоторые из них по ряду положений довольно сильно пересекаются, но различия между ними всё-таки имеются. В первом случае социально-психологический климат рассматривается в качестве состояния коллективного сознания, то есть во главу угла ставится общественно-психологический аспект взаимодействия сотрудников между собой.
Среди этих аспектов можно выделить характер, содержание и направленность реальной психологии членов коллектива.
Второй подход фокусируется на эмоциях, если точнее – эмоционально[1]психологическом настрое каждого сотрудника в отдельности и всего коллектива в целом. В данном случае ключевым фактором и индикатором климата выступает настроение.
Что же касается третьего подхода, то в данном случае исследователи рассматривают климат с точки зрения взаимодействия отдельных людей между собой.
Каждый отдельно взятый случай формирует совокупность взаимоотношений, которые и формируют социально-психологический климат в коллективе.
В рамках четвёртого подхода исследователи делают акцент на совместимости участников коллектива. Их сплочённость, единство и готовность прийти на помощь друг другу формирует социально[1]психологический климат.
Объективно говоря, каждый из озвученных подходов имеет право на существование, но лучше всего рассматривать все подходы в комплексе – только так можно наиболее объективно подойти к изучению вопроса социально-психологического климата в коллективе. Особенно с учётом факта важности изучения данного вопроса, потому как производительность каждого отдельно взятого сотрудника и всего коллектива напрямую зависит от уровня социально-психологического климата. Когда речь заходит о психологическом климате, то у исследователей появляется множество аспектов, которые они вкладывают в это понятие.
В отечественной практике чаще всего во главу угла ставятся следующие аспекты:
- Межличностные отношения между сотрудниками (сотрудники могут дружить, испытывать взаимную или однонаправленную симпатию, а также испытывать антипатию, которая иногда граничит с банальным отвращением);
- Механизмы взаимодействия между людьми;
- Система взаимных требований (данный аспект предполагает рассмотрение коллектива с точки зрения единства).
Вышеперечисленные факторы дополняются либо нивелируются за счёт совпадения либо разницы в интересах, корреляции характеров и резонанса с точки зрения ценностей.
Благодаря совокупности всех этих факторов и аспектов формируется три климатические зоны:
- Социальный климат;
- Моральный климат;
- Психологический климат.
Отдельно стоит отметить дуализм психологического климата.
Дело в том, что в зависимости от субъективного восприятия и обстоятельств он может как выступать стимулятором продуктивности и повышать коэффициент полезного действия, так и выступать в роли ингибитора творческого начала и работоспособности.
В некоторых случаях HR-специалисты не могут распознать причину текучки кадров, потому как не рассматривают работу с позицию психологического климата. Это важнейшее упущение со стороны сотрудников компании.
Таким образом, социально-психологический климат в коллективе – это не константа, а перманентно и весьма динамично изменяющаяся величина, которая напрямую зависит от множества разрозненных факторов. Его нормализация зависит не только от мастерства руководителя, но и от индивидуальных особенностей членов коллектива, которые в подавляющем большинстве случаев контролировать невозможно.
Что касается психологического климата, то психологи и специалисты помимо всего прочего выделяют его ключевые характеристики.
В зависимости от исследователя порядок и состав этих характеристик может разниться, но в большинстве случаев фигурируют следующие:
1. Степень удовлетворённости сотрудников окружающей их атмосферой, условиями труда и коллегами.
2. Настроение, которое преобладает у членов коллектива как в процессе выполнения трудовых обязанностей, так и за пределами работы в неформальной обстановке.
3. Уровень уважения сотрудников к руководящему составу организации, а также уважение руководителей к своим подчинённым.
4. Погружённость и заинтересованность сотрудников в делах организации, проявление инициативы либо её полное отсутствие.
5. Наличие дисциплины в трудовом распорядке.
6. Коэффициент полезного действия на рабочем месте. Всё это позволяет сделать закономерный и логичный вывод о необходимости формирования положительного социально-психологического климата в коллективе, а также говорить о необходимости поддержания данной динамической величины на должном уровне, что требует приложения определённых усилий со стороны руководства либо назначенных ответственных лиц.
От социально-психологического климата зависит множество показателей деятельности организации, а также индивидуальные показатели, характеризующие эффективность и продуктивность каждого отдельно взятого сотрудника.
Факторы, влияющие на формирование психологического климата в коллективе.
Социально-психологический климат – понятие не только динамическое, но и многокомпонентное. Для его формирования и регулирования на долгой дистанции необходимо учитывать множество факторов, которые взаимосвязаны, но при этом не зависят друг от друга.
В основной своей массе исследователи солидарны в определении данных факторов, так что мы в рамках написания данной выпускной квалификационной работы выделим шесть ключевых, от которых в наибольшей степени зависит формирование адекватного и положительного климата в рабочем коллективе.
Всё начинается со служебно-функциональных факторов. В качестве базы данного фактора выступают условия труда и оборудование рабочих мест. В некоторых организациях на данный фактор не обращают внимания, но на деле он играет огромную роль, так как в дискомфортных условиях любой человек изменяет модель своего поведения в силу индивидуальных особенностей. Дополнительно следует принимать во внимание уважение к личному пространству каждого отдельно взятого сотрудника – далеко не каждый может спокойно воспринимать сокращение дистанции, нарушение личного пространства и выдачу работы на заслуженные выходные, когда ты не планировал ничего делать. Не менее значимую роль в системе психологического климата играют экономические факторы. Для большинства респондентов данные факторы являются доминирующими и ключевыми.
В данном случае рассматривается множество компонентов, среди которых:
- Система оплаты труда;
- Своевременность выплаты заработной платы;
- Справедливое распределение материальных вознаграждений за проделанную работу.
В современном мире многое упирается в деньги – мир стал максимально материален, так что с этим можно только смириться.
Управленческие факторы при формировании социально-психологического климата в коллективе.
Что же касается конкретно психологических факторов, то в данном случае наибольшее внимание привлекают взаимоотношения в коллективе, а также атмосфера взаимодействия сотрудников с руководством.
Дополнительно необходимо учитывать групповые ожидания от взаимодействия друг с другом, а также норма взаимодействия друг с другом среди персонала организации.
Ещё одним фактором является профессионально-квалификационный, в который включаются следующие показатели:
- Численность сотрудников организации (в том числе и удалённых сотрудников);
- Укомплектованность отделов кадрами необходимой специализации и квалификации;
- Скорость адаптации нового сотрудника к существующим рабочим условиям;
- Наличие либо отсутствие возможности карьерного роста на занимаемой должности.
В качестве шестого фактора исследователями рассматриваются нормы права, которые не должны противоречить правам сотрудников, а также регулировать их взаимоотношения как между собой, так и с руководством. Помимо этого, у рассмотренных выше факторов существует и иная классификация со своими особенностями.
Так, все факторы, оказывающие непосредственное либо опосредованное влияние на социально-психологический климат, можно разделить на внешние и внутренние.
К внешним факторам причисляются над системные и горизонтальные:
первые включают деятельность вышестоящих должностных лиц и организаций, вторые - влияние предприятий и учреждений одного уровня управления.
Что касается внутренних факторов, тот тут всё гораздо проще и понятнее.
К ним можно отнести следующие элементы:
- Отношение сотрудников к своей работе и выполняемому труду;
- Организация менеджмента в организации;
- Личные и деловые качества сотрудников и руководящего состава;
- Условия трудовой деятельности.
Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.
Понятие совместимости.
Исследование совместимости в отечественной и зарубежной психологии.
Совместимость сотрудников в организации – это один из значимых аспектов социально-психологического исследования рабочего коллектива. Без данного аспекта невозможно представить организацию, которая бы демонстрировала серьёзные успехи в хозяйственной деятельности с точки зрения финансово-экономических показателей, которые являются главным мерилом успешности функционирования юридического лица вне зависимости от формы собственности.
По проблеме совместимости личностей в организации учёными выявлено значимое количество закономерностей и особенностей, каждая из которых требует изучения. Однако для начала рассмотрим понятие совместимости. В общечеловеческом понимании совместимость трактуется максимально разносторонне, однако с точки зрения психологии данный термин рассматривается в первую очередь с позиции удовлетворённости людей друг другом. Это касается не только работы, но и повседневности, а также личной жизни. Благодаря богатству русского языка понятие совместимости имеет в данном лексиконе ряд равнозначных синонимом, среди которых можно выделить гармоничность и согласованность. Они максимально точно отражают изначально заложенный в слово «совместимость» смысл. Если совместимость очевидна и ощущается обеими сторонами в обоюдном формате, то совместное времяпрепровождение (в том числе и на рабочем месте) приносит взаимное удовольствие, что положительно сказывается на взаимоотношениях. Психологическая совместимость – сугубо индивидуальное свойство двух личностей, потому как зависит от множества внутренних и внешних факторов, некоторые из которых человек банально не может контролировать на должном уровне.
Иерархия уровней психологической совместимости.
На психологическом уровне подразумевается совместимость по множеству параметров, среди которых можно выделить совпадение характеров, аналогичный взгляд на окружающую действительность, совпадение типов мышления и когнитивных особенностей. На социально-психологическом уровне требуется совпадение по ожиданиям друг от друга с позиции первоначального анализа, при котором задействуются стереотипные и наиболее распространённые представления о гендерах. У подавляющего большинства людей есть заранее продуманная модель поведения по отношению к каждому участнику социума.
В некоторых ситуациях между сотрудниками может не возникать эмоциональной связи – ни положительной, ни отрицательной. В таком случае взаимодействие между ними должно базироваться на системе «лидер-подчинённый», потому как чистой воды нейтралитет негативно сказывается на эффективности всего коллектива. Если речь заходит о совместимости людей в коллективе, то доказано, что данное свойство лучше проявляется в случае совпадения ценностных установок и моральных ориентиров. К примеру, лучше коммуницировать друг с другом примерно одинаково воспитанные люди, равно как и невоспитанные. Совместимость обладает дуальной природой и может рассматриваться в двух ипостасях – в качестве результата и в качестве процесса. Совместимость как феномен взаимодействия, общения людей, может определяться как результат и как процесс. Также необходимо отличать её от понятия сработанности – в некоторых случаях люди могут не обменяться ни единой репликой в процессе выполнения задачи, но выполнить её наилучшим образом из возможных. Психология труда – очень тонкая материя, именно поэтому со стороны исследователей ей уделяется огромное внимание. Производительность труда в XXI веке – это важнейший фактор, без которого предприятие просто не сможет конкурировать на рынке с другими организациями. По факту, низкий КПД сотрудников в настоящий момент могут допустить только государственные и дотационные организации, оплачивающие труд за счёт бюджетных средств.
Наибольший, практически синергетический эффект в вопросе производительности труда имеет сочетание совместимости и сработанности. Данная комбинация позволяет достигать максимальных производственных показателей. Руководство может влиять на появление такой взаимосвязь как материальными, так и нематериальными средствами повышения мотивации. Едва ли не ключевая задача руководства – добиться появления единых производственных интересов.
В таком случае каждая индивидуальность вкупе с другой индивидуальностью будет формировать своего рода коллективную мотивацию. Некоторые исследователи рассматривают совместимость с позиции соответствия свойств членов коллектива.
Свойства членов коллектива, соответствие которых способствует совместимости.
Возвращаясь к вопросу совместимости и сработанности, необходимо отметить ещё несколько моментов, которые их довольно радикально отличают друг от друга.
Как минимум, в первом случае речь идёт про взаимоотношения, во втором – про взаимодействия. Как уже говорилось, данные свойства могут дополнять друг друга, но могут и не проявляться в процессе деятельности одновременно.
Некоторые сотрудники могут отлично общаться и понимать друг друга с полуслова, однако их совместная работа будет максимально неэффективна, если не сказать, что вредна. Когда речь заходит о сработанности, то мы говорим о получении максимального результата при минимальных физических, физиологических и – что главное – психологических затратах сотрудников.
Также необходимо отметить некоторые отличительные признаки совместимости и сработанности: 1. Совместимость носит неформальный характер, сработанность – формальный.
2. Совместимость составляет удовлетворённость двух людей, сработанность – эффективность их совместной деятельности.
3. Совместимость в большинстве своём базируется на аффективном компоненте, сработанность – на поведенческом.
В обычных условиях (завод, офис, редакция и так далее) совместимость и сработанность может отойти на второй план и не играть важной роли в выполнении производственных планов и исполнении функциональных обязанностей, однако в некоторых случаях данные качества имеют принципиально важное значение.
Например, при покорении высокогорных вершин или в процессе космического рейса – несовместимость и неспособность работать сообща в столь экстремальных условиях при необходимости проводить огромное количество времени вместе чревато серьёзными последствиями.
Именно поэтому перед полёт в космос или хождением в гору люди проходят не только физическую подготовку, но и серьёзную психологическую.
В таких ситуациях цена ошибки может оказаться фатальной, и допускать этого никак нельзя. Стоит также принимать во внимание факт того, что понятия совместимости и сработанности на разных уровнях взаимодействия могут работать по-разному. К примеру, особенности характера и темперамента человека могут компенсироваться взаимопониманием на рабочем месте при выполнении задач, когда во благо дела один из сотрудников не обращает внимания либо закрывает глаза на какие-то психологические особенности коллеги.
Компоненты психологической несовместимости.
Совместимость в отечественной и зарубежной исследовательской практики имеет множество пересечений с точки зрения понимания данного феномена. Подавляющее большинство исследователей отмечает диадный характер совместимости. В первую очередь в качестве компонента совместимости выделяется межличностная дистанция – нарушение границ и зоны комфорта очень резко воспринимается людьми, потому как порождает состояние дискомфорта.
В том случае, если совместимость ещё не идентифицирована либо невозможна в силу различных обстоятельств. Межличностная дистанция – это весьма субъективная единица, которая зависит от конкретного человека. Одни люди являются кинестетиками, другие – интровертами.
Это накладывает серьёзный отпечаток на восприятие окружающей действительности и взаимодействие с другими людьми, в том числе и с коллегами. Этот фактор необходимо учитывать не только руководству, но и всем остальным сотрудникам. Правильное понимание психологии коллеги может помочь выстроить максимально грамотную модель поведения, благодаря которой может сформироваться как сработанность, так и совместимость. Зачастую данный аспект упускается из вида, что приводит к негативным последствиям в виде снижения производительности.
Относительно межличностной совместимости выделяются два её вида – потребностный и поведенческий.
Наибольший интерес среди исследователей получил первый вид совместимости, потому как в психологии последние полтора столетия главенствуют поведенческие концепции, благодаря которым объясняются все причины поступков людей.
Дело в том, что потребность человека безотносительно к его желанию порождает у человека действие, потому как потребность необходимо удовлетворить.
Фундамент пирамиды потребностей составляют базовые потребности – биологические и физиологические.
Вторичные потребности гораздо многообразнее, формируются и расширяются в процессе жизни индивидуума. Разумеется, потребности каждого человека имеют индивидуальный характер, однако их фабула в общем и целом схожа, если схожими можно назвать принципы воспитания и условия взросления.
Сплоченность команды связана со способностью членов команды эффективно общаться и сотрудничать друг с другом. Команда является сплоченной, когда все ее члены понимают свои роли и обязанности, а также прилагают усилия для достижения общей цели. Проблема достижения сплоченности команды является серьезной проблемой для многих менеджеров и организаций, поскольку командная работа часто является основой рабочих процессов. Необходимо эффективное внедрение решений, способствующих сплоченности команды, а также инструментов для измерения прогресса.
Определение сплоченности, затраты и последствия.
Сплоченность жизненно важна для организации продуктивного рабочего процесса и обеспечения вовлеченности в работу. Концепцию можно определить как “общую приверженность или влечение членов команды к своей задаче / цели и друг к другу” (Baun et al., 2020, стр. 4). Цена отсутствия сплоченности для компании чрезвычайно высока, поскольку это влияет на общую производительность и удовлетворенность сотрудников. Напротив, обеспечение сплоченности в команде при принятии определенных стратегий выгодно в долгосрочной перспективе. Следствием достижения сплоченности является улучшение коммуникации между членами команды, что также оказывает положительное влияние на производительность. Нахождение в среде, где все члены группы разделяют одни и те же ценности, взгляды и стремятся к общей цели, способствует созданию комфортной атмосферы. Кроме того, более сплоченные команды демонстрируют более высокую целеустремленность и вовлеченность в работу, что обеспечивает личный успех и удовлетворение.
Факторы, способствующие сплоченности команды.
На установление сплоченности команды влияют несколько факторов, которые в совокупности обеспечивают вовлеченность в работу.
Наиболее важным аспектом является время, которое члены команды проводили вместе над рабочими задачами. Долгосрочное взаимодействие позволяет людям лучше узнать друг друга, выявить общие интересы и укрепить доверие.
Размер группы также является важным фактором, поскольку меньшие группы предполагают более тесное общение и отсутствие альтернатив при выборе партнеров по работе. Кроме того, важно, чтобы члены команды имели схожие ценности и взгляды как с коллегами, так и с лидером. Важным фактором также является степень независимости членов команды как личностей. Группы с высоким уровнем индивидуальной независимости менее сплочены, что оправдывает необходимость компетентного управления.
Количественный анализ.
В компании был проведен опрос, направленный на выявление основных факторов, влияющих на установление сплоченности команды. Для предоставления количественных данных участникам было предложено оценить важность каждого аспекта по шкале от 1 до 5, где 1 менее важен для сплоченности команды, а 5 более важен. В опросе приняли участие шесть человек, на основе их ответов было выведено общее число, отражающее важность определенной концепции.
По мнению участников, наиболее важными для построения сплоченности команды являются сильная культура вовлечения и практика найма для обеспечения командных игроков (оценка 4.7). Лидерство, поддерживающее разнообразие, было оценено как второй по значимости фактор (оценка 4.3). Сильная миссия компании, четкое понимание целей команды и предоставление достаточного времени для мозгового штурма и установления взаимопонимания были оценены как менее важные (оценка 4.2).
Наименее значимым фактором являются ресурсы, позволяющие работать в команде (оценка 3.5). Предлагаемые решения для сплоченности команды Чтобы создать сплоченность команды, прежде всего, необходимо обеспечить сотрудничество членов команды. Чтобы создать сплоченность команды, прежде всего, необходимо обеспечить сотрудничество членов команды. Менеджеру необходимо установить общую цель, которая важна для всех членов, и учитывать ценности и интересы сотрудников. Формирование команд должно основываться на желании избежать конфликтных ситуаций внутри команды.
Поэтому крайне важно одинаково относиться ко всем участникам и подбирать членов команды с учетом целей и интересов сотрудников. Негативное влияние на установление сплоченности оказывают исключительно навыки, связанные с рабочими задачами, недостаток общения и высокая конкуренция в командах.
Таким образом, руководству необходимо установить общие ценности и цели для команды и поддерживать каждого члена группы. Дополнительными важными аспектами стратегии продвижения сплоченности являются получение и анализ обратной связи. Основываясь на отзывах сотрудников, менеджер может выявить проблемные аспекты в своей модели, а также модернизировать стратегию.
Достижение общей цели является результатом усилий всей команды, поэтому успех необходимо отмечать. Важно уделять пристальное внимание эмоциональному вознаграждению членов команды, поскольку это повысит не только индивидуальную удовлетворенность работой, но и связи между членами команды.
Кроме того, сотрудничество между командами также является ключевым, поскольку члены разных команд могут сравнивать свои результаты и обмениваться опытом. Наконец, необходимо стимулировать развитие навыков общения среди сотрудников, а также мотивировать их к командной деятельности.
Реализация решения.
Внедрение предложенных методов возможно благодаря обучению сотрудников и руководства, а также постоянному мониторингу прогресса. Прежде всего, необходимо создать модель найма, которая определяла бы, какие качества должны присутствовать в потенциальном сотруднике, чтобы сформировать лучшую команду. При работе с существующей командой необходимо проводить игры по сплочению команды, а также мероприятия по лидерству и вовлечению. Менеджерам также необходимо подчеркивать и поощрять инклюзивность среди членов команды. Конфликтные ситуации необходимо разрешать немедленно, и иногда также необходимо делегировать ответственность для поддержания приверженности. Периодическая обратная связь должна быть обязательной для всех членов команды, чтобы своевременно и уместно корректировать стратегию.
Оценка эффективности.
Измерить прогресс в достижении сплоченности команды сложно, но возможно многими способами. Прежде всего, самоотчет можно использовать для мониторинга эффективности внедренного решения. Этот метод позволит сотрудникам сообщить, как конкретная стратегия оказала положительное или отрицательное влияние на сплоченность команды.
Однако Макклурдж и др. (2017) отмечают, что эта задача может быть трудной для крупных организаций, поскольку для анализа требуется много времени и усилий. В случае использования самоотчета также необходимо установить конкретные измерения, направленные на пересмотр определенных элементов применяемой стратегии. Более того, Хилл, Офферманн и Томас (2018) подчеркивают, что более важно оценивать поведение сотрудников, чем результаты выполнения задачи. Это предположение объясняется тем фактом, что не только сплоченность команды, но и другие факторы влияют на успешное выполнение рабочих задач. Для развития сплоченности требуется много времени, поэтому оценка результатов - долгосрочный процесс.
Таким образом, важно модернизировать и адаптировать критерии оценки в зависимости от продолжительности жизни команды.
Сплоченность - это многоуровневый процесс, поэтому важно оценивать не только эффективность организации, но и индивидуальный прогресс.
Для достижения этой цели менеджерам необходимо проводить беседы с сотрудниками, чтобы изучить их динамику. В частности, необходимо принимать во внимание события, которые происходят внутри команды, поскольку они могут влиять на результаты.
Таким образом, менеджеру необходимо поддерживать довольно тесные отношения с каждым.
Сплоченность команды оказывает значительное влияние на производительность команды и удовлетворенность ее членов. Таким образом, необходимо внедрять стратегии для эффективного продвижения сотрудничества в команде. Поведение и участие менеджера, а также правильный подбор членов команды с одинаковыми ценностями играют важную роль в этом процессе. Формирование общей цели и празднование достижений команды также важны.
Оценка эффективности - это отдельная трудность, но при многоуровневом исследовании, а также внимании к временным периодам это возможно.
Список использованной литературы
1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н.Теория организации. Учебное пособие. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2022. 2. Ананишев В.М. Социология и психология управления. Том 3.: М. – НИУ «Инженер». – 2019.- 212 3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник. - ЭКСМО, 2019,- 512 с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК ГС, 2019
5. Белов В.И. Конфликты и культура их разрешения. – М.: РГУ, 2013. – 78 с.
6. Бордовская Н.В., Реан А.А. Педагогика. Учебник для ВУЗов. - СПб.: «Питер», 2016, 204 с.
7. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. - МЗ Пресс, 2021. - 182 с.
8. Буртовая Е.В. Конфликтология. Учебное пособие. – М., 2012. – 509 с.
9. Веснин В. Р. Менеджмент. – М.: 2021, - 532 с.
10. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М, 2015
11. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: учебник. – М.: ИНФРА – М, 2022. – 240 с.
12. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, доп. и перераб. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2021, - 230 с.
13. Гришина Н. В. Психология конфликта, 2-е изд. Питер, 2022
14. Грошев И.В. Организационная культура. – М.,2022
15. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник, 10-е изд., - СПб.: Питер, 2020. – 655 с.
16. Дил Т., Кеннеди А. Новые корпоративные культуры. – СПб.: Питер, 65 2023. – 159с
17. Дмитриев А.В. Конфликтология: учебник. – Изд. 3-е, перераб. - М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2019. – 336 с.
18. Ершов А.А. Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. - Л.: Наука, 2016. – 174с
19. Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб.пособие для ву-зов.– М.: Форум, 2019. (Часть 1) - 648 с.
20. Згонник Л.В. Организационное поведение. – М.: ИТК «Дашков и К», 2015
21. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта (3-е изд.). - М.,2016
22. Иванова В.Н., Патрушева В.И., Социальный менеджмент: учебное пособие – М.: Гардарики, 2018. – 296 с.
23. КарповА. В. Психология менеджмента. – М., 2015
24. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: 2017. – 695 с.
25. Козер Л.А. Функции социального конфликта. - М.: Идея-Пресс, Дом интеллектуал.книги, 2014. - 205 с
26. Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах: Общие и возрастные особенности. - Минск:ТетраСистемс, 2020. – 432 с
27. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб.пособие для вузов.4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015
28. Леонов Н.И. Конфликтология: учебное пособие. 2-е издание исправленное и дополненное. – М.: Издательство Московского психолого[1]социального института; Издательство НПО «МОДЭК», 2021. – 232 с.
29. Мастенбрук В. Переговоры. — Калуга: Калужский Институт социологии, 1993. — 175 с.
30. Мастенбрук У. - Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 256 с.
31. Матвиенко С.В. Статистические методы в психологии и социальных науках: учеб.- метод. Пособие / С.В. Матвиенко, С.А. Дворецкий. – 66 МО, Щелково: Издатель Мархотин П.Ю., 2016. – 194 с.
32. Магура, М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М.И. Магура // Управление персоналом. 2016
33. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/ Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.: ФБК-ПРЕСС,- 2018,- 504 с.
34. Минцберг Г., КуинДж.Б., Гошал С. Стратегический процесс Концепции, проблемы, решения – СПб.: Питер, Издательский Дом "Равновесие", - 2019.
35. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник / - 8-e изд., перераб. и доп. - (Высшее образование).: Гриф, 2019
36. Наследов А.Д. Математические методы психологического исследования. Анализ и интерпретация данных. Учебное пособие. 3-е изд., стереотип. – СПб.: Речь, 2019. – 392 с.
37. Организационная психология 2-е изд., испр. и перераб. / Под ред. П.К. Власова, С.А. Маничева, Г.В. Суходольского.- СПб.: изд-во С.- Петербургского ун-та; Харьков: изд-во «Гуманитарный центр»; Харьков, 2018. – 480
38. Пономарева Е.А. Психология менеджмента. Учебно-методический комплекс дисциплины. – М.: МГПУ, 2018
39. Пономарева Е.А. Учебно-методическое пособие для студентов гуманитарных институтов. – М.: МГПУ, 2018
40. Поршнева А.Г. Менеджмент: теория и практика в России. – М., ИД ФБК – Пресс, 2019
41. ПочебутЛ. Г., ЧикерВ. А.Организационная социальная психология: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во «Речь», 2018.-298 стр.
42. Пригожин А.И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. 67
43. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Никифорова Г.С. — 2-е изд., доп. и перераб. — СПб.: Питер, 2014. — 639 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
44. Психологические тесты том 1 / под редакцией Карелина А.А. М:ВЛАДОС.:2016
45. Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика. – М.: Логос, – 2016. – 255 с.
46. Справочник психолога-консультанта организации / О.Н. Истратова, Т.В. Эксаксуто. Изд. 2-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2017. – 638
47. Современный менеджмент: учеб. пособие / М.П. Глызина [и др.] – Ростов н/Д: Феникс, 2021. – 350
48. Соломандина Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие. – 2-е изд, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, - 2020. – 624 с.
49. Социальная психология организации: учеб. пособие / под ред. А.Н. Сухова. – М.: МПСИ; Воронеж: МОДЭК, - 2017. – 632 с.
50. Смирнов Э. А. Теория организации. – М: Инфра-М, 2017. 248 стр.
51. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. – М.; Инфра-М, 2022, - 248 с.
52. Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. –Ульяновск: УлГТУ, 2023. – 127 с.
53. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка, Санкт-Петербург.; ИТМО, 2018, - 152 с.
54. Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально[1]психологическая диагностика развития личности и малых групп. — М.: Изд-во Института Психотерапии, 2017. — 496 с.
55. Халеев А.И. Организационная культура предприятия: основные концепции иностранных исследований // Журнал ВАК «Управление экономическими системами».- М.: ООО «Д-Медиа», 2018.
56. Хант Дж. Организация как культура. – М., 2020. 68
57. Хасан Б.И. Конструктивная психология конфликта. – М.: НОТА-М, 2015. – 248 с
58. Хисматуллина З.Н. Организационные конфликты: понятие и типология // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 3 – стр. 108-110
59. Цыбульская М.В., Яхонтова Е.С. Конфликтология. / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2014. – 100 с.
60. Чаплина А.Н., Вашко Т.А. Культура организации. - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2023 – 251 с.
61. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — С-Пб.: Питер, 2018 — 336 с.
62. Шорохов Ю.И., Глушков А.В., Мамагулашвили Д.И. Организационное поведение: Учеб.пособие для студентов экономических факультетов. - М.: ПЕР СЭ, 2017. - 128 с. 63. Brown A. Organizational Culture. / A. Brown. - London: Pitman Publishing, 1995 64. Deutsch М. The constructive and destructive processes. — New Haven and London, 1973. 65. CoserL.A.The Termination of Conflict // Readings in Social Evolution and Development / Ed. by S. Eisenstadt. L.; N.Y., 1970. P. 143. 66. Henri Fayol. Administration Industrielleet Générale, 2016. Анри Файоль. Общее и промышленное управление. Перевод на русский язык: Б. В. Бабина-Кореня. — М.: 1923. [Электронный ресурс] // Центр гуманитарных технологий. URL: http://gtmarket.ru/laboratory/basis/5783 67. Islam, Gazi and Zyphur, Michael. (2009). Rituals in organizatinios: A review and expansion of current theory. Group Organization Management.. 68. Johnson, Gerry Rethinking Incrementalism, Strategic Management Journal, 1988, Vol. 9 pp. 75-9