Киселев Михаил Валентинович,
социальный психолог,
преподаватель ВШППБ.
Практическая психология руководителя.
Теме психологии руководителей посвящено много книг, статей, как популярных, так и научных. Но подавляющее большинство из них носят теоретический и/или идеалистический характер, описывая КАК ДОЛЖНО БЫТЬ, а не КАК ЕСТЬ на практике.
Вот я и решил обобщить свой опыт взаимодействия с руководителями в своей практической деятельности в разных организациях, как государственных, так и коммерческих, и описать основные качества руководителя практически любого уровня, с которыми приходится иметь дело работникам различных предприятий и организаций. По-крайней мере, в Российской федерации. А если верить книге и сериалу "Карточный домик", то в Англии и США тоже.
Начнём с определения. Руководитель - самый гибкий элемент системы, функцией которого является поддержание данной системы в соответствии с изменениями внешней среды.
Отсюда следует вывод: главное качество руководителя - гибкость и умение быстро самому приспосабливаться к новым веяниям, и перестраивать в соответствии с происходящими изменениями работу своих сотрудников.
Важное качество руководителя - способность и умение подчинять людей своей воле, заставлять работников делать то, что ему (организации) необходимо. Хороший руководитель делает это незаметно для подчинённых. Или же максимально сглаживает острые углы Посредственный - навязывает свою волю открыто и демонстративно, показывая, что именно он здесь главный.
Власть. Любовь к власти, стремление доминировать над другими людьми – качество, без которого невозможно, по-крайней мере, удержаться на своей должности. Все руководители любят власть и готовы ради нее драться, а при необходимости - "топить" наиболее вероятных конкурентов. Однако власть руководителя любого ранга не является абсолютной (абсолютная власть - миф, как и тоталитарное государство) ограничена пространством и временем, а также нормативно-правовыми документами. Например, глава Эппл имеет власть над своими сотрудниками лишь на территории корпорации и ее филиалах и только в определенные рабочие часы. В выходные дни работники Эппл ему имеют полное право не подчиняться. Как не сможет он заставить, без риска получить судебный иск, выполнять сотрудника несвойственные ему функции. Например, поручить специалисту IT-отдела мыть полы и убирать туалеты на этажах компании.
Умение "идти по трупам (по головам)" также необходимо руководителю для достижения, удержания и расширения своих властных полномочий. Любой руководитель кого-то подставил, подсидел, поломал чью-то карьеру, а может быть и сделал нищим.
Профессиональные знания, умения и навыки. Высококлассные профессионалы, как правило, или не становятся руководителями, или становятся плохими руководителями. Хороший руководитель - посредственный профессионал, как правило. То есть профессионал среднего уровня или даже ниже. Ибо руководителю необходимо ориентироваться не только в своей профессии, но и в смежных областях. Профессионал же прекрасно знает все тонкости своего дела, но в смежных областях малосведущ.
Важное качество руководителя - высокая работоспособность. Для чего нужен высокий уровень энергии. Многие руководители приходят на работу раньше своих подчинённых, а уходят намного позже. А иногда им приходится работать и без выходных. И ещё руководитель должен мотивировать своих подчинённых, «заряжая» их энергией на выполнение различных видов деятельности.
Интеллект. Достаточно иметь интеллект чуть выше среднего уровня. Высоким интеллектом руководитель может и не обладать, чтобы успешно справляться со своими обязаннлстями. Скажем, у президента США Буша-младшего IQ был средний - 90 баллов. И ничего, справлялся.
Эмоциональный интеллект. В последнее время он очень популярен. Считается, что у руководителя ЭИ должен быть высоким. Но как показывает практика, это совсем не обязательно. И далеко не каждый руководитель умеет управлять своими эмоциями, не говоря уже об эмоциях своих подчинённых или вышестоящих руководителей.
Социальный интеллект (СИ) – то есть умение находить подход к разным категориям людей - у руководителя должен быть действительно высоким, чтобы ориентироваться в постоянно меняющейся обстановке и принимать верные решения в условиях неочевидности.
Умение сочетать поощрение и наказание. Причем, умение наказывать в данном случае наиболее важно, потому что легче быть "добрым", чем "злым". Правда, многие наши руководители, справившись с комплексом "доброго дяди", часто начинают злоупотреблять наказаниями, не всегда адекватно их применяя.
Руководитель это функция от коллектива. Без коллектива существование руководителя лишено смысла. Зачем нужен начальник если некем управлять? Но понимают это далеко не все руководители. Многие уверены, что данный коллектив невозможен именно без них.
У большого количества руководителей есть ещё одно качество - нарциссизм, то есть потребность в самолюбовании и приписывании собственной персоне повышенной значимости как в глазах подчиненных, так и в глазах высшего начальства.
Руководитель по своей сути является медиатором между коллективом и другими руководителями (иногда более высокого ранга, иногда более низкого). И по этой причине практически любой руководитель хороший манипулятор. В идеале он должен быть и хорошим конфликтологом, но в реальности так далеко не всегда выходит как из-за личных качеств руководителя, так и из-за его личных интересов.
Если происходит конфликт между коллективом и руководством, в подавляющем большинстве случаев руководитель примет сторону руководства и интересы коллектива отстаивать не станет. Исключение: если коллектив объявит забастовку и не станет ходить на работу. Но в нашей стране такое не часто бывает.
Умение сплачивать и разделять коллектив. Руководители сплачивают коллектив на относительно короткий отрезок времени, ради достижения поставленной цели, например, повышения капитализации компании. Ибо повышение капитализации требует увеличения интенсивности работы сотрудников. Для чего и необходимо сплочение коллектива.
Разделение же коллектива происходит под видом организации конкуренции среди сотрудников, поощрения доносительства друг на друга и интриг за место "под солнцем".
Свои люди. В любом коллективе руководитель опирается на "своих" людей, которых по каким-то параметрам и причинам приближает к себе. Эти люди, с одной стороны, являются его "командой", с другой - источником информации о настроениях коллектива. Они достаточно исправно сообщают руководителю, кто и что о нём говорит. А взамен получают продвижения по службе, дополнительные премии, индульгенцию по совершению определенных проступков.
Отметим, что руководитель среднего звена или топ-менеджер тоже является чьим-то человеком, а генеральный директор чаще всего компромиссная фигура, выбранная акционерами или владельцами для баланса системы.
Многие пишут про ответственность руководителя. В принципе, это правильно. Руководитель несёт ответственность за коллектив. Однако ещё одно важнейшее качество руководителя любого ранга - умение избегать ответственности и вывернуть неприятную ситуацию в свою пользу.
Паранойяльность. Об этом не принято говорить, но паранойяльность (то есть подозрительность, недоверчивость и настороженность) является тем качеством, без которого руководитель долго не задержится на своем посту. Руководя коллективом, невозможно всем доверять, ибо в коллективе обязательно есть желающие занять эту должность. Да и "своим" людям доверять можно с "поправкой на ветер".
Здесь необходимо заметить, что паранойяльность не есть паранойя. Паранойяльность это адекватно выраженные в силу обстоятельств и прошлого опыта осторожность и недоверчивость. Паранойя же - подозрительность в кубе, неадекватная реакция на окружающую среду, приписывание другим людям враждебных намерений в отношении себя любимого, возведённое в уверенность.
Любовь к интригам. Нахождение на Олимпе среди себе подобных влечёт за собой адаптацию к хитрым комбинациям других игроков. И чтобы выжить, необходимо научиться плести интриги и даже полюбить дело сие. Иначе руководитель рискует лишиться своей должности.
Страхи также имеются у руководителя. Их преимущественно два: страх лишиться своей должности из-за несоответствия ожиданиям вышестоящего начальства; страх потерять свое положение из-за интриг ловкого подчиненного. По этой причине, многие руководители приезжают на работу раньше своих подчинённых, а уходят позже. И даже в отпуске держат руку на "пульсе", стараясь быть в курсе всего, что происходит в организации
Руководство в современных условиях осуществляется на двух уровнях: тактическом и оперативном. Причём, первый часто путают со стратегическим, а последний с тактическим. Отсюда наиболее часто выполняемая работа руководства: перетасовка "карт" и латание дыр. Называется это красиво: "давайте решать проблемы по мере их поступления".
Умение красиво говорить очень важно для руководителя. И многие руководители очень хорошо умеют "развиваться соловьём по древу". Собственно, это качество также помогает мотивировать подчинённых и выглядеть сильным управленцем в глазах более высокого начальства.
Исследователи выделяют 3 стиля управления: авторитарный («решения принимаю здесь я!»), демократический («мне нужны Ваши идеи для принятия решения») и попустительский («подчиненные сами всё сделают»).
Однако эти стили управления никто не связывает с количеством сотрудников в компании и количеством ее филиалов. Чем больше филиалов и чем сильнее они разбросаны по стране, тем сложнее осуществлять контроль за деятельностью сотрудников, и тем более попустительским (вынужденно) становится стиль управления.
Соответственно, демократический стиль управления хорош в головном офисе крупной корпорации, а авторитарный в небольшой фирме с плотно расосредоточенным персоналом. Ибо чем проще осуществление контроля, тем проще "задавить" подчиненных своим авторитетом.
Если руководитель, придерживающийся авторитарного стиля руководства, в действительности таким и является, то являются ли руководители «демократ» и «попуститель» такими руководителями в реальности? Вовсе нет. Руководитель всегда доминантен, то есть авторитарен. Собственно, поэтому он и руководитель. А демократический и попустительский стили управления лишь связаны со способами контроля за подчинёнными, осуществляемые данными руководителями. И очень часто бывает так, что один руководитель, в зависимости от измененяющейся ситуации, прибегает то к первому, то ко второму, то к третьему стилю управления.
Практически любой руководитель это "травматик", то есть человек, получивший в детстве или подростковом возрасте сильную психоэмоциональную травму, которую не проработал вовремя, в результате чего был запущен процесс гиперкомпенсации и человек решил стать выше обидчика, доказать родителям, девушке или парню (если руководитель женщина) на что он способен.
Человек, в психике которого тлеет детская или подростковая травма, хочет он сознательно того или нет, будет получать удовольствие от подчинения себе как можно большего количества людей. И люди для него лишь средство достижения его целей. Он может сколько угодно говорить, что любит людей, но на самом деле он любит подчинять себе людей, управлять ими. Любит, чтобы ему пели дифирамбы. И очень не любит когда кто-то из подчиненных вольно или невольно указывает ему (даже в интересах дела) на какие-то упущения.
Руководитель, как правило, скрывает свои эмоции. Старается выглядеть спокойным, невозмутимым, уравновешенным. Но внутри него бурлит целая лава неотреагированных вовремя эмоций, невысказанных обид. И далеко не все руководители умеют вовремя выпускать этот пар. Поэтому и срываются некоторые из них на своих подчиненных. И по-человечески понять их просто необходимо!
Коммуникативная компетентность считается одним из главных навыков руководителя. Считается, что он должен уметь выстраивать систему обратной связи с подчиненными и вышестоящим руководством или заказчиками. Однако по факту система обратной связи с подчинёнными часто работает в одностороннем режиме. Руководитель ее использует лишь тогда, когда ему это важно/необходимо/выгодно (нужное подчеркнуть). Сигналы подчинённых, которые не совпадают с видением ситуации руководителем, как правило, им вытесняются, а иногда и раздражать начинают. Особенно если подчинённые чего-то хотят от него.
Другое дело система обратной связи с вышестоящим руководством. Здесь руководитель будет стараться информировать свое начальство/учредителей как можно более полно, подчёркивая, что достижения его отдела/управления/департамента/министерства/корпорации (и снова нужное подчеркнуть) исключительно его заслуга. В системе эффективной обратной связи с высоким начальством/учредителями заинтересован прежде всего данный руководитель, чтобы сохранить свой пост и получать ежемесячные премии.
Инициативность своих сотрудников руководитель поощряет лишь тогда, когда может это преподнести как свою заслугу. В противном случае их инициатива вызывает у него раздражение и он находит способы как их наказать.
Ведущей мотивацией руководителя считается мотивация достижения. В действительности это не совсем так. Руководителю гораздо важнее избежать крупных провалов в своей управленческой деятельности. Отсюда вытекает такое качество руководителя как стремление избегать резких и излишних "телодвижений". И мотивация достижения становится ведущей лишь тогда, когда недостижение цели может привести к потере места.
Практически любого руководителя отличает высокий уровень напряжённости. Ведь он должен не только добиваться положительных результатов, но и избегать неудач. Ему приходится мониторить отношение к себе со стороны начальства/учредителей и подчинённых. Можно сказать, что руководителю присущ перманентный интрапсихический конфликт. И он гораздо сильнее своих подчинённых нуждается в отдыхе. Но позволить себе отдыхать столько же сколько отдыхают его подчинённые, может далеко не каждый руководитель, ибо слишком любит управлять людьми.
Подчеркнём, главными задачами руководителя являются сохранение своей должности и преумножение своего (прежде всего) материального достатка посредством организации и распределения рабочей нагрузки между своими подчинёнными. А при возможности и карьерный рост.
И вся деятельность руководителя прежде всего будет направлена на достижение собственных целей, а вовсе не целей компании. Конечно, достижение целей компании важно, но вторично по отношению к чаяниям самого руководителя (если только он не собственник бизнеса и руководитель в одном флаконе, хотя и здесь возможны варианты).
Если повышение капитализации компании будет способствовать росту доходов руководителя, он будет стараться всеми силами способствовать повышению доходности компании. Но если от этого его личные доходы никак не вырастут, руководитель не будет проявлять излишнего рвения, формально выполняя работу по повышению капитализации.
Считается, что руководитель подбирает персонал, исходя из принципов компании. Это не так. В первую очередь он оценивает, сработается ли с ним кандидат или нет. Именно поэтому руководитель может не взять на работу высококлассного специалиста, предпочитая ему более посредственного.
Также руководитель не возьмёт на работу кандидата, в котором увидит угрозу своему положению. Не светит место и кандидату с низким уровнем компетентности.
А кого скорее всего возьмёт? Раскрепощённого, вежливого кандидата, смотрящего на руководителя снизу вверх среднего уровня компетентности.
Высокий уровень компетентности всегда вызывает подозрения у руководства. И в принципе, обоснованные. Ибо высоко компетентный сотрудник может оттенить своими деловыми качествами руководителя и стать более влиятельным в коллективе, что естественно не сможет не заметить более высокое руководство/учредитель.
Высококвалифицированного и независимо держащего себя специалиста руководитель может взять, если почувствует, что с его помощью он сможет увеличить свой доход, улучшить параметры эффективности работы своей организации (отдела, управления, службы). Или если вакантное место нужно срочно закрывать, а другие кандидаты откровенно слабые.
Выстраивание системы сдержек и противовесов. Часто руководитель приближает к себе людей с диаметрально противоположным мировозрением. Это позволяет с одной стороны, снизить вероятность сговора за его спиной, ибо приближённые друг друга не переваривают, а с другой , позволяет быть в курсе, кто из них где и когда какие ошибки допустил. Конкурируя за влияние на руководителя, они будут "топить" друг друга. Таким образом, в организации образуются конкурирующие группировки. И руководитель их уравновешивает, например, ставит заместителем человека, ни с одной из них не связанного.
"Любимчики" иногда они же особо приближенные, иногда нет. Функция "любимчиков" работа по продвижению положительной репутации руководителя в коллективе. Их связь со "середняками".
"Середняки" самое многочисленное звено организационной системы. На них держится вся деятельность компании/коллектива.
Сотрудники-"изгои" - это члены коллектива, у которых нет шансов сделать карьеру. Представляют собой идеальную "мишень" для того, чтобы руководитель мог показать свою жесткость и лишить кого-то премии, объявить выговор. Также на "изгоев" можно повесить всю трудную работу, которую других сотрудников сложно заставить делать без репутационных (в их глазах) издержек.
Самопиар. Очень важен руководителю как в глазах высокого руководства, так и подчиненных. Причем, в глазах подчиненных руководитель старается выглядеть демократом, интересующимся мнением подчиненных. В глазах более высокого начальства - жестким, эффективным менеджером, способным добиваться целей, поставленным руководством. Разумеется, эти качества есть в руководителе, но в меньших пропорциях, чем он преподносит целевой группе. И чем меньше этих качеств есть в руководителе, тем больше времени на самопиар у него уходит.
Как оценить хороший ли у Вас руководитель или нет? Мониторить отношение к нему со стороны высокого начальства/учредителей. Если Вашим руководителем в целом довольны, значит он как минимум неплохой менеджер. И не важно, какой он при этом человек. А вот если недовольны, то будь он хоть трижды хорошим человеком, вероятно, с работой своей не очень хорошо справляется.
Хороший способ диагностики - эмоциональный фон самого руководителя.
Если руководитель в большинстве случаев доброжелателен, периодически улыбается и иногда шутит, значит, скорее всего, дела у него идут хорошо и он справляется со своими обязанностями.
Если чаще всего он ходит мрачный, редко улыбается, то вероятнее всего, дела у него идут не так хорошо, как ему хотелось бы. А значит не очень хорошо справляется в целом с управлением. Может быть просто потому что руководит не тем коллективом.
И здесь надо понимать, что руководитель мебельной фабрики может не справиться с руководством военным ведомством. Значит ли это что он плох как руководитель? Вовсе нет. Просто он руководит не той организацией. И возможно в другой компании он проявит себя как прекрасный управленец.